Организационная структура управления, её генезис и роль в системе управления

Это группирование работ в организации.

Группирование должностей в структурные  подразделения требуют выбора общих  основ: численность, функция, территория, продукт или покупатель. Каждая основа департаментизации имеет достоинства и недостатки, которые должны быть оценены с точки зрения общей эффективности.

 

Выделяются следующие виды департаментизации:

• Линейная
• Функциональная
• Дивизиональная
• Матричная

 

Линейная департаментизация – подход, основанный на простых принципах линейного делений в организации: по численности, по времени, по территории. (армия, школа).

Она предполагает относительную автономность в работе.

 

Данный тип характеризуется простотой, одномерностью связей, возможностью самоуправления (относительная автономность). Такой подход используется, когда выполняемые работы однотипны. Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

 

Функциональная департаментизация – при функциональном делении организации на части специализированные работы группируются вокруг ресурсов, т.е. происходит функциональное деление работ, обслуживающих процесс производства. (принцип схожести специализированных работ)

Преимущества:

- повышение эффективности

Экономия времени, упрощение подготовки работника

- укрепление вертикальных связей  и коммуникаций

- усиление контроля за деятельностью  нижестоящих уровней.

Недостатки:

- функционализм

- ослабление горизонтальных связей

- эффект бутылочного горла.

 

Дивизиональная департаментизация

Особенностью данного подхода  является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных  на продукт, потребителя или рынок.

В этом случае специализированные работы группируются вокруг результата.

Департаментизация по продукту, по потребителю, по рынку.

Преимущества:

- ориентация на результат

- повышение ответственности (децентрализация,  инициатива, автономность)

Недостатки:

- дублирование функций

- затруднение контроля.

 

Матричная департаментизация.

Это система двойного подчинения, основанная на комбинации двух начал  – функционального и продуктового.

Она является наиболее сложной для  практической реализации.

 

Норма (масштаб) управляемости.

 

Норма управляемости – количество подчиненных и звеньев,  которыми может эффективно управлять один руководитель. Оно ограничено организационными, экономическими, психологическими, социальными, техническими возможностями руководства – объем работы руководителя, возможная сфера контроля.

Превышение норм управляемости  приводит к тому, что решаемые задачи выходят из под контроля руководителя, снижая качество руководства.

Если норма управляемости меньше установленного норматива – возможности  руководителя используются не полностью.

Соблюдение норм управляемости  обеспечивается за счет введения дополнительного  уровня в иерархии.

 

Факторы, влияющие на определение  масштабов управляемости.

В зависимости от состояния указанных  переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости.

Узкий масштаб управляемости характеризуется  минимальным количеством подчиненных  у одного руководителя.

- легче контроль

-проще коммуникации

- возможность вмешательства в  дела подчиненных

- увеличение количества уровней иерархии

 

Широкий масштаб управляемости  – максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя.

- необходимость делегирования  полномочий

- перегрузка руководителя

- потеря контроля

 

Делегирование полномочий.

Процесс распределения полномочий в организации по нисходящей линии. Передача прав принятия решений на низшие уровни управления.

Централизация.

Децентрализация.

Их оптимальный уровень.

 

Мотивы децентрализации власти.

- способствует росту профессиональных  менеджеров

- конкурентная атмосфера внутри организации

Мотивы централизации власти.

- уровень квалификации менеджеров

- стиль руководства

- административные расходы на  контроль возрастают

- дублирование функций

При проектировании организации на выбор между централизацией и  децентрализацией могут влиять следующие факторы:

- насколько решения являются  рутинными и простыми

- квалификация менеджеров

- наличие мотивации принятия  решений

- уровень дополнительных издержек.

 

Измерения структуры.

Различие организационных структур является следствием четырех управленческих решений. Для оценки этих различий необходимо установить измеряемые качественные характеристики, или измерения структуры.

 

Три часто используемые измерения  (характеристики) – сложность, централизация и формализация.

Формализация – степень важности для организации наличия письменных инструкций, методик  и правил, предопределяющих действия работника.

Степень конкретизации описания ожидаемых  способов и результатов работы.

Централизация – степень делегирования высшим руководством полномочий для принятия решений.

Сложность – количество разных работ и структурных подразделений в организации, различных должностей и уровней власти в организации (горизонтальная и вертикальная дифференциация).

 

Соотношение размеров организационной структуры и организационных решений

 

Размеры	Решения
Высокая формализация	Высокая специализация Функциональные структурные подразделения Широкая норма управляемости Делегированная власть
Высокая централизация	Высокая специализация Функциональные структурные подразделения Широкая норма управляемости Централизованная власть
Высокая сложность	1.   Высокая специализация 2.   Структурные подразделения по продукту, покупателю территории 3.   Узкая норма управляемости       4.   Делегированная власть

 

 

5. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ. Линейная

Линейно-штабная

Линейно-функциональная

Дивизиональная

Матричная.

 

Самостоятельно.

 

 

6. Механистический и органический тип ОСУ.

 

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией  власти в организации.

 

Свои преимущества, например, такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, механистическая структура может реализовать при следующих условиях:

• Несложное, стабильное окружение
• В организации известны общие цели и задачи
• Работа в организации может делиться на отдельные операции
• Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить её на основе централизованного планирования
• Выполнение работы индивидом может достоверно измеряться
• Денежное вознаграждение мотивирует работника
• Власть руководителя признается как законная.

 

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.  Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники.

 

Характеристики и условия  эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации

 

 

	Механистический тип  организации	Органический тип  организации
Характеристики	Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система  вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Иерархическая система контроля Командный тип коммуникаций, идущих сверху  вниз   Отношения формальные и носят официальный  характер	Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Самоконтроль и контроль коллег   Многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные) Отношения неформальные и носят  личностный характер
Условия	Несложное, стабильное Окружение Цели и задачи известны Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует   Признается данная власть	Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верхнего уровня Авторитет власти завоевывается

 

 

7. Факторы, влияющие на формирование и развитие  организационной структуры управления.

 

Факторы определяют комплекс условий, при которых происходят изменения  в ОСУ: число и специализация  структурных звеньев, число уровней управления, характер связей, уровень централизации управления, численность работников всех категорий и т.д.

 

Все факторы, влияющие на ОСУ, могут  быть объединены в три группы:

 

I. Внешняя среда

• сложность, динамичность, неопределенность внешней среды

 

II. Организационно-производственные факторы.

• размер организации
• производственный профиль организации
• степень концентрации, специализации и комбинирования производства
• характер выпускаемой продукции и технология  производства
• характер размещения по территории
• сфера деятельности организации (потребители, рынки)
• масштабы международной деятельности
• характер интегрирования  (ФПГ, концерн и т.п.)

 

III. Организационно-управленческие факторы.

• цели управления
• принципы и методы управления
• стратегия управления (стратегический выбор)
• функции управления
• кадры управления
• технология и техника управления
• организационная культура
• стиль управления
• стадия жизненного цикла организации.

 

Решение вопроса о виде организационной  структуры, её построении или модификации - это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителей и рынка, общества, государственных органов и т. д.) и внутренним факторам развития организации (её ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т. п.).

 

Поэтому дизайн структуры осуществляется с учетом множества факторов, которые также могут быть разделены на группы ситуационных факторов, факторов, характеризующих стадию жизненного цикла и  организационные факторы.

 

Ситуационные факторы выбора организационной структуры предопределяют контуры структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях работы той или иной организации. В их составе рассматриваются: стратегия развития на определенный период; размеры организации; технология; диверсификация деятельности; характеристики окружающей среды.

 

 Стратегия  предопределяет выбор вида организационной структуры, которая должна соответствовать новым целевым установкам и способам достижения стратегических целей. Общеизвестное положение о том, что «организационная структура должна следовать за стратегией» было доказано А. Чандлером (A.D. Chandler. Strategy and Structure. Chapters in the History of the Industrial Enterprise. 1962), который в 1960-е годы проводил соответствующие исследования по почти 100 компаниям за 50-летний период их жизни. Им было установлено, что изменение стратегии всегда предшествует и предопределяет изменения в организационной структуре. Исследования показали также, что стратегия предопределяет характер структуры, прежде всего, для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.