Организационная структура управления, её генезис и роль в системе управления

Простая стратегия, которой придерживаются компании на этапе становления, обычно требует  для своей реализации такай же простой, и часто неформальной, организационной структуры. По мере роста организации стратегии их развития становятся более сложными, амбициозными и под их влиянием организационная структура становится динамично меняющимся фактором развития организации. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей следует ввести гибкую органическую структуру. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат,  в большей мере может подойти механистический (иерархический) тип структуры.

 

 Размеры организации оказывают большое влияние на выбор типа структуры. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры механистического (иерархического) типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечивается координация и контроль их деятельности. Малые предприятия легче переходят на поведенческий тип структуры, позволяющий им наиболее полно использовать потенциал персонала. Самым верным тестом размера (и вообще любого другого аспекта организационной структуры) считается его влияние на привлечение и наилучшее использование талантливых людей.

 

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру. Каждая организация использует различные технологии для трансформации ресурсов (оборудования, материалов, информации, знаний, опыта и пр.) в результаты (продукция, услуги). Эти технологии могут быть предназначены для обеспечения работы сборочных линий или конвейеров, единичного или массового производства и других производственных моделей, принятых в организации. Чем более рутинной является технология, тем более стандартной и иерархической становится организационная структура. Органического построения структур требуют технологии, связанные с быстрыми изменениями и неопределенностью. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

 

К изменениям в организационной  структуре приводят новые информационные технологии и Интернет - технологии. У компаний появляется больше возможностей строить сетевые отношения с другими организациями, развивать партнерство, формировать ассоциации самостоятельных, но взаимозависимых бизнесов и т.п. Все это приводит к усилению роли индивидуумов и расширяет возможности использования структур поведенческого типа. Успешные компании должны соединять в себе творческих людей, гибкие структуры и высококачественные программные средства (software).

 

 Диверсификация деятельности. Организация может быть достаточно простой, если она производит один вид продукта или услуги, а может быть диверсифицированной, то есть использовать ресурсы и усилия на производство разных видов продукции или рынков. Это предъявляет дополнительные требования к технологии, составу и квалификации персонала и, следовательно, влияет на структуру организации.

 

 Характеристики окружающей  среды. Чем сложнее и динамичнее внешняя среда, тем труднее организации отвечать на ее вызовы и она должна предусмотреть в своей структуре необходимые для этого элементы и связи. К факторам, увеличивающим динамичность окружающей среды, относятся: глобализация конкуренции, высокие скорости нововведений всеми конкурентами, управление знаниями, рост требований потребителей к качеству и условиям доставки продукции и услуг. Чаще всего, ответом на эти вызовы является применение различных комбинаций иерархического и органического типов организационных структур.

 

Факторы, связанные с  жизненным циклом организации. Стадия жизненного цикла, на которой находится организация, оказывает существенное влияние на построение структуры и выбор ее вида. По мере роста организации - с малых размеров до крупной компании, от простой  к сложной, - проблемы разделения труда и его кооперации должны пересматриваться снова и снова, чтобы иметь четкое представление о том:

• отвечает ли выбранная ранее структура сегодняшним условиям,
• необходимы ли изменения в действующих формальных отношениях, делегировании прав и обязанностей,
• нужно ли вводить изменения или дополнения к действующим инструктивным материалам и процедурам,
• что надо сделать для совершенствования механизмов координации разделенного труда.

 

Ответы на эти вопросы чаще всего  вызывают необходимость проведения изменений в организационной  структуре.

 

Проследим кратко, какие структурные  нововведения становятся необходимыми при переходе организации с одной стадии жизненного цикла к другой.

 

 На стадии становления.  Если организация небольшая и производит какой-то один вид продукции, то на начальном этапе жизни она чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в ней представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняется и производство, и наиболее важные функциональные звенья, например, продажи и финансы.

 

 На стадии роста. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб и означает переход к более сложной структуре. В ней появляются новые подразделения и службы, которые выполняют более узкий и целенаправленный вид работ. Им делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений и одновременно усиливается контроль за их деятельностью путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов.

 

 На стадии зрелости. По мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции средние и крупные компании начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах продукции, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации чаще всего сохраняется централизованное руководство и все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководителю организации, который одновременно с этим снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений. Это увеличивает время для разработки стратегии и политики.

 

По мере дальнейшего развития организация  сокращает уровень централизации  и переходит на децентрализованную структуру, в которой решения  по вопросам продукции и рынков делегируются на уровень соответствующих отделений. Высший уровень руководства сосредотачивает усилия на административном и финансовом контроле, разработке стратегии и политики управления персоналом. На этой стадии имеется много возможностей проводить эксперименты по формированию гибких органических структур и сокращению иерархии управления.

 

Переход от одного вида структуры  к другому происходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом предопределяется темпами  роста отрасли, к которой относится организация: чем он более высокий, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла и наоборот, общий срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низких темпах. В этом случае соответствующие изменения организационных структур происходят медленнее. Радикальная перестройка структур управления обычно связана с серьезными изменениями в системе управления в целом, в том числе в стиле руководства, оценках конечных результатов деятельности, в системах стимулов и т. д. Это требует времени и нередко - преодоления сопротивления персонала, привыкшего к действующей организации и не желающего ее менять.

 

Организационные факторы. В этой группе рассматриваются в первую очередь факторы, отражающие разделение труда в организации, уровень централизации/децентрализации и принятые механизмы координации. Все они предопределяют параметры организационной структуры.

 

 Разделение труда.  Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре, организации чаще всего учитывают разделение труда, которое может осуществляться по следующим критериям:

• по функциям (например, маркетинг, производство, финансы и т. п.),
• по видам продукции (например, обувь, кожаная одежда, кожгалантерея),
• по географическому признаку (например, регионы, республики, области, края, страны),
• по рынкам или потребителям (например, рынок индустриального сектора и рынок потребителей).

 

Функциональное разделение работ обеспечивает квалифицированный  подход к проблемам и повышает эффективность их решения. Однако, при этом снижается оперативность и возникают сложности с межфункциональной координацией. Остальные подходы обеспечивают сокращение времени принятия решений и большую ориентацию на потребности клиентов. В то же время, они в ряде случаев удорожают систему управления и приводят к некоторому снижению качества процесса и решения функциональных проблем.

 

Выбор той или иной формы разделения труда зависит  от размера и стадии жизненного цикла  организации, а также от характера  и разнообразия видов её деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и видов деятельности (диверсификация)  вызывает необходимость пересмотра разделения труда и работ среди персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.

 

Уровень централизации  и децентрализации. Соотношение между централизацией и децентрализацией определяет распределение прав принятия решений по вертикали управления.

 

Механизмы координации. Способы объединения усилий отдельных структурных составляющих в целостную систему, представляют собой механизмы координации, обеспечивающие кооперацию. В настоящее время координация чаще всего достигается путем описания задач и работ, составления планов, формирования групп или команд, назначения координаторов, создания проектных групп. По мере усиления потребностей в кооперации происходит изменение механизмов координации, встроенных в структуру организации. Это означает более частое использование специально сформированных бригад или проектных групп, решающих конкретные проблемы.