Организационное проектирование, его предназначение и методы

 

10) согласование и утверждение  проекта, передача его для использования  (реализации).

 

 Проектирование организации  связано с принятием ее руководством  решений, относящихся ко многим  областям жизнедеятельности организации.  Процесс организационного проектирования  содержит следующие элементы.

 

 Разделение труда и  специализация:

 

- горизонтальная;

 

- вертикальная.

 

 Департаментизация и  кооперация:

 

- линейная департаментизация;

 

- функциональная департаментизация;

 

- департаментизация по  продукту;

 

- департаментизация по  потребителю;

 

- департаментизация по  рынку;

 

- матричная департаментизация. 

 

 Связи в организации  и координация:

 

- вертикальные связи (соединяют  иерархические уровни в организации  и ее частях);

 

- горизонтальные связи  (связи между двумя или более  равными по положению в иерархии  или статусу частями или членами  организации);

 

- линейные связи (отношения,  в которых начальник реализует  свои властные права и осуществляет  прямое руководство подчиненными);

 

- функциональные связи  (совещательная форма отношений,  реализуется посредством этих  связей, включая информационное  обеспечение координации);

 

- косвенные связи (обычно  ограничены ответом на вопрос  «как», иногда на вопрос «когда»  и реже на вопросы «где»  или «кто»);

 

- формальные связи (связи  координации, регулируемые установленными  или; принятыми в организации  целями, политикой и процедурами);

 

- неформальные связи (проявляются  тогда, когда формальные связи  не выполняют своей роли: не  служат либо интересам работника,  либо интересам организации).

 

 Масштаб управляемости  и контроля:

 

- узкий масштаб управляемости;

 

- широкий масштаб управляемости.

 

 Иерархия в организации  и ее звенность (иерархия в  общем виде означает расположение  частей целого в порядке от  высшего к низшему, а для  организации - это просто структура  власти или звенность).

 

 Распределение прав  и ответственности (применяются  две системы):

 

- первая система строится  на основе принципа единства  подчинения, а ее схема чем-то  похожа на «елочку»;

 

- вторая система - система  двойного или множественного  подчинения («матрешка»).

 

 Централизация и децентрализация:  степень централизации или децентрализации  в организации или ее подразделениях  может измеряться с помощью  следующих переменных:

 

- число решений, принимаемых  на каждом из уровней управления;

 

- важность решения для  организации в целом;

 

- степень контроля за  исполнением принятого решения.

 

 При проектировании  организации на выбор между  централизацией и децентрализацией  могут влиять следующие факторы:

 

- капиталоемкость принимаемых  решений;

 

- единообразие политики (например, в отношении с потребителями);

 

- размер организации;

 

- организационная культура;

 

- философия управления;

 

- стремление частей к  самостоятельности;

 

- наличие соответствующих  кадров;

 

- развитие техники контроля;

 

- степень разделения труда;

 

- тип предпринимательства;

 

- изменения внешней среды.

 

 Дифференциация и интеграция. Для определения степени дифференциации  в организации Лоуренс (Lawrence Н.) и Лорш (Lorsch J.) предложили использовать  четыре параметра:

 

- определенность в целях  или задачах;

 

- структуру (формальная  или гибкая);

 

- уровень взаимодействия (межличностные и межгрупповые  связи и кооперация);

 

- временные границы обратной  связи.

 

 Выделяют три этапа  процесса проектирования организации.

 

 Первый этап - анализ  действующей организационной структуры,  который призван установить, в  какой мере она соответствует  требованиям, предъявляемым к  организации, т. е. насколько  она рациональна с точки зрения  установленных оценочных критериев.  К оценочным критериям обычно  относят принципы управления:

 

- соотношение между централизацией  и децентрализацией;

 

- объем и оценку аппарата  управления (количество сотрудников,  наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);

 

- анализ функций управления (способы и технология принятия  управленческих решений, принципы  и методы мотивирования работников);

 

- оценку хозяйственной  деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т. п.

 

 В результате анализа  выявляются недостатки, выясняются  причины слишком медленного повышения  эффективности управления.

 

 Второй этап - проектирование  организационных структур. В процессе  проектирования организационных  структур управления организацией, как правило, решаются следующие  задачи:

 

- определение типа структуры  управления;

 

- уточнение состава и  количества подразделений по  уровням организации;

 

- определение численности  управленческого персонала;

 

- определение характера  соподчиненности между звеньями  организации;

 

- расчет затрат на содержание  аппарата управления.

 

 В конечном счете  устанавливаются управленческие  полномочия для каждого структурного  подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и  ответственность.8

 

 Третий этап - оценка  эффективности организационных  структур исходя из уровня  реализации заданий, надежности  и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых  решений.

 

 По мнению Мильнера, содержание процесса формирования  организационной структуры в  значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку  целей и задач, определение  состава и места подразделений,  их ресурсное обеспечение (включая  численность работающих), разработку  регламентирующих форм, методов,  процессов, которые осуществляются  в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать  в три стадии.

 

 Первая стадия - формирование  общей структурной схемы аппарата  управления - во всех случаях имеет  принципиальное значение, поскольку  при этом определяются главные  характеристики организации, а  также направления, по которым  должно быть осуществлено более  углубленное проектирование как  организационной структуры, так  и других важнейших аспектов  системы (внутриорганизационного  экономического механизма, способов  переработки информации, кадрового  обеспечения). К принципиальным характеристикам  организационной структуры, которые  определяются на этой стадии, можно отнести:

 

- цели производственно-хозяйственной  системы и проблемы, подлежащие  решению;

 

- общую спецификацию функциональных  и программно-целевых подсистем,  обеспечивающих их достижение;

 

- число уровней в системе  управления;

 

- степень централизации  и децентрализации полномочий  и ответственности на разных  уровнях;

 

- основные формы взаимоотношений  данной организации с окружающей  средой;

 

- требования к экономическому  механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной  системы.

 

 Вторая стадия - разработка  состава основных подразделений  и связей между ними - заключается  в том, что предусматривается:

 

- реализация организационных  решений не только в целом  по крупным линейно-функциональным  и программно-целевым блокам, но  и вплоть до самостоятельных  (базовых) подразделений аппарата  управления;

 

- распределение конкретных  задач между ними и построения  внутриорганизационных связей.

 

 Под базовыми подразделениями  понимаются при этом самостоятельные  структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые  организационно разделяются линейно-функциональные  и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут  иметь свою внутреннюю структуру.

 

 Третья стадия - регламентация  организационной структуры - предусматривает  разработку количественных характеристик  аппарата управления и процедур  управленческой деятельности. Она  включает:

 

- определение состава  внутренних элементов базовых  подразделений (бюро, групп и должностей);

 

- определение проектной  численности подразделений, трудоемкости  основных видов работ и квалификационного  состава исполнителей;

 

- распределение задач  и работ между конкретными  исполнителями;

 

- установление ответственности  за их выполнение;

 

- разработку процедур  выполнения управленческих работ  в подразделениях, в том числе  на основе автоматизированной  обработки информации;

 

- разработку порядка взаимодействия  подразделений при выполнении  взаимосвязанных комплексов работ;

 

- расчеты затрат на  управление и показателей эффективности  аппарата управления в условиях  проектируемой организационной  структуры.

 

 Совокупность документов, разработанных на всех стадиях  проектирования, вместе с пояснительной  запиской составляет проект организационной  структуры управления.

 

 Существует точка зрения, согласно которой процесс проектирования  организационных систем можно  осуществлять с помощью9:

 

- инструментария трансакционных  издержек, их учета при принятии  решений такого характера;

 

- метода выделения финансовых  подразделений. 

 

 Трансакционными являются  издержки, которые возникают в  процессе налаживания отношений  между экономическими субъектами  на рынке. Они «не пересекаются  со всеми известными до этого  видами затрат (на производстве, в связи с реализацией продукции  и прочее). Трансакционные издержки  дополняют все известные виды  издержек, если организация (субъект  рынка) не доверяет трансакцию свободному рынку. Выделяют четыре вида трансакционных издержек:

 

1) затраты, связанные с  поиском информации;

 

2) затраты, связанные с  заключением контрактов;

 

3) издержки по контролю  за реализацией контрактной сделки;

 

4) затраты, связанные с  юридической защитой контракта  (судебные и пр.).

 

 Все представленные  издержки не могут считаться  чисто бухгалтерскими, так как  значительная их часть носит  вероятностный или ожидаемый  характер. Тем не менее, они  столь же реальны, как и те  издержки, которые подтверждаются  бухгалтерскими документами. По  крайней мере вряд ли можно  принять адекватное управленческое  решение. Специально следует выделить  еще один вид издержек, трансакционных  по своей природе - это так  называемые внутренние трансакционные  издержки (в противовес внешним).

 

 Они возникают в  связи с тем, что предприниматель  (или же организация) не только  выбирает между рынком и контрактной  системой, а еще и учитывает  возможность сделать данную трансакцию  частью внутриорганизационной иерархии. Предприниматель выбирает конкретную  форму защиты трансакции, соотнося  затраты и результаты:

 

- альтернативу, которой он  отдает предпочтение и которая  обеспечивает ему значительное (по  сравнению с другими) превышение  результата над затратами;

 

- когда доходы после  соотнесения результата и затрат  в обоих сравниваемых случаях  оказываются одинаковыми, выбор  будет обусловлен вариантом, который  дает большие гарантии по защите  трансакций;

 

- трансакцию, ставшую частью  внутриорганизационной иерархии, которая  дает максимальные гарантии, если  речь идет о производстве. Если  речь идет о сбыте, максимальную  защиту трансакции дает заключение  долгосрочного контракта с оптовой  фирмой.

 

 На основании соотношения  издержек (включая трансакционные) и гарантий, которые дает конкретной  трансакции та или иная форма  экономической организации, делается  выбор между тремя формами  экономической организации: рынком, контрактной системой и внутриорганизационной  иерархией. Алгоритм использования  внутренних трансакционных издержек  для определения структуры упорядочивания  элементов организации может  быть представлен следующими  правилами:

 

1) необходимо осуществить  деление организации по горизонтали  на широкие блоки, соответствующие  важнейшим направлениям деятельности  по реализации стратегии (соотносятся  издержки на координацию большего  количества единиц структуры  управления и издержки, связанные  с распределением деятельности (обязанностей) в меньшем количестве более  крупных структурных подразделений). В результате этого принимаются  решения о закреплении определенных  функций за линейными или штабными  подразделениями;