Организационное проектирование структур управления

При всей логической ясности и простоте функциональные структуры управления обладают труднопреодолимыми недостатками: сложно осуществлять координацию и согласованность решений специалистов, каждый из которых считает, естественно, свои задачи приоритетными и сохраняется основной порок структуры — большинство оперативных решений, независимо от их важности, должен принимать высший руководитель. Опыт управления убедительно показывает, что функциональную структуру целесообразно применять в тех случаях, когда предприятие выпускает ограниченную номенклатуру изделий и действует в стабильных внешних условиях.

Оптимальная организационная структура, соответствующая динамичным изменениям внешней среды, способна решить ряд задач: координацию работы всех функциональных служб предприятия, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников управленческого процесса. Своевременная корректировка структуры способствует повышению эффективности деятельности предприятия, а обоснованный выбор организационной структуры в значительной мере определяет стиль управления и качество трудовых процессов.

Характеризуя в целом  организационные структуры, отметим, что не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая структура может быть достаточно эффективной при определенных обстоятельствах, поэтому необходимо постоянно взвешивать достоинства и недостатки каждой организационной структуры, прежде чем их использовать; структура любой организации или ее части должна соответствовать целям организации, более того, должна формироваться на основе дерева целей.

Становление рыночных отношений  в России способствует появлению новых, более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет систему управления. В этих условиях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связям. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.

2 ПРОЦЕСС ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.

2.1 Проектирование организационных структур управления – важнейший элемент функционирования организации.

Организационная структура – совокупность организационных элементов и взаимосвязей между ними, упорядоченных в соответствии с их ролью в процессе реализации целей системы, составляющих единое целое для выполнения функций управления и ориентированных на осуществление эффективного функционирования системы. 

Построение организационных структур управления связано с учетом многочисленных факторов различной природы. Сама структура управления как объект организационного проектирования носит двойственный характер: часть факторов, например технологические (элементы производственной структуры), информационные, административно-организационные, экономические взаимодействия поддаются учету и во многих случаях нормированию; другая часть факторов социального и социально-психологического характера связана с участием людей в процессе управления. Проектирование организационных структур охватывает все стороны функционирования людей в составе систем организационного управлений. В связи с этим выделяются два класса    вопросов.    Во-первых,    чисто    организационные: структура органов управления, их функциональные обязанности, процедуры подготовки и принятия решений, документооборот, контроль за исполнением и оценка деятельности всех   звеньев системы. Во-вторых — это аспекты хозяйственного механизма, экономические показатели, ценообразование, системы материального и морального стимулирования.

К этим двум классам вопросов добавляются вопросы, связанные с технической базой систем управления, включая оргтехнику и технику связи с соответствующей периферией, программное и информационное обеспечение и пр. Как правило, усовершенствование в одном из этих направлений не дает желаемых результатов  без согласованного усовершенствования в двух других комплексах Несбалансированное решение, отражающее несоответствие экономико-организационных условий функционирования подразделений уровню развития технических средств управления,  является причиной низкой эффективности организационных структур управления. Интенсификация экономики, ускорение развития и повышение эффективности делают необходимым решение проблемы повышения эффективности управления. Одно лишь накопление прошлого опыта, закрепление уже испытанных форм и повторение оправдавших себя в прошлом методов не всегда позволяют решать новые проблемы. Становится очевидным, что в рамках сложившейся в традиционных условиях организационной структуры не может быть получен потенциально возможный эффект.

В.М.Глушков отмечал, что «современные системы организационного управления — это, как правило, весьма сложные объекты, научное проектирование которых— не менее сложное дело, чем проектирование самолетов и уж, во всяком случае, жилых домов. Однако, к сожалению, продолжает бытовать мнение, что системы  организационного  управления  могут спроектировать и запустить в работу между делом сами управленцы  (с помощью комиссий, действующих на общественных началах). Это обстоятельство стало сегодня серьезным тормозом на пути совершенствования системы управления хозяйством на действительно научной основе»⁴.

Общесистемные принципы создания эффективных систем управления⁵:

1. Установление конечных целей деятельности как исходного момента формирования организационной структуры. Производственно-хозяйственные объекты рассматриваются как многоцелевые системы, ориентированные на достижение производственных, экономических, научно-технических и социальных целей. Адекватно сформулированная система целей, для достижения которых и создается любая система управления, является основой, определяющей наиболее существенные характеристики системы, в том числе и ее организационную структуру. ОСУ понимается как механизм, обеспечивающий достижение целей и эффективное функционирование всей управляемой системы.

2. Необходимость построения общей концептуальной модели управления. Ее основу составляет   схема распределения   функций   управления   и   реализации основных производственных задач объекта. Схема реализации  производственных задач отражает взаимосвязь и соподчиненность целей функционирования объекта, определяет совокупность действий, необходимых для достижения конечных целей, и установление того, какая их часть выполняется внутри организации, а какая вне ее (т. е. границ организации как открытой системы). Модель позволяет оценить потери из-за несоответствия организационной структуры управления характеру производственных задач, стоящих перед объектом управления, а также установить степень готовности объекта к работе в новых условиях.

3. Многофакторная оценка требований к системе управления со стороны объекта управления, комплексная оценка условий, в которых действует данная система. Характеристики управляющей системы полностью определяются целями управления и степенью соответствия этим целям характеристик объекта, т.е. всей совокупности представляющих   его   параметров (структура объекта, состав и взаимосвязи входящих в него элементов, параметры отдельных элементов и т. д.).

4. Учет особенностей экономических систем. Экономические системы отличаются сложностью структуры, большим числом взаимодействующих элементов, часто носящих стохастический характер, многоцелевым назначением. Любая экономическая система принадлежит к общественной суперсистеме, что отражается на целях ее функционирования и условиях, ограничивающих возможности ее развития. Следовательно, при рассмотрении структуры управляющей системы необходимо руководствоваться принципами и особенностями, находящимися в соответствии с более общими целями суперсистемы.

Многоцелевой характер экономических систем определяется  многообразием отношений с  подразделениями общественной суперсистемы. При этом состав и структура целей меняются во времени в соответствии с развитием общества. Под влиянием научно-технического прогресса изменяются во времени и параметры объектов управления. Это вызывает определенную реакцию в управляющей системе, что, в конечном счете, приводит к изменению организационной   структуры. Другими словами, поскольку происходят качественные изменения в структуре объектов управления, иной должна становиться и организационная структура органов управления этими объектами. «...Структура организационной системы является ее наиболее инерционной частью. Изменение структуры сказывается на всех элементах системы и заставляет каждого члена системы менять установившиеся стратегии поведения»⁶ 

Построение систем управления на любом уровне должно происходить с учетом социально-психологических факторов: и объект управления и управляющий орган — это во многих случаях сложившиеся коллективы людей, находящихся в определенных общественных отношениях и имеющих свои локальные и личные интересы.

Особые    трудности    при    построении структуры управления возникают в связи с необходимостью учитывать влияние многообразных, порой несопоставимых факторов и условий. Для преодоления этих   трудностей    необходимо    проведение    анализа функционирования системы    управления,    выделении этапов формирования структуры и определение условий, ограничений и методов ее построения. Разработка методологии создания подобных систем должна базироваться на использовании принципов системного подхода.

Системность подхода к  формированию организационной структуры проявляется в следующем: 1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; 2) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до мастера участка; 3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ; 4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

2.2 Методы проектирования структур  управления

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления — понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем — механизм их достижения.

Структура управления организацией сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуризации целей; 4) организационного моделирования⁷.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.