Организационный конфликт

Глава 1. Теоретические  и методологические аспекты управления конфликтными ситуациями и развитие организации 4 
 
1.1. Содержание понятия управление конфликтными ситуациями и развитие организации 4 
 
1.2. Современные подходы и методы управления конфликтными ситуациями и развитие организации. 11 
 
1.3. Отечественный и зарубежный опыт по управлению конфликтными ситуациями и развитием организации. 15 
 
Глава 2. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления конфликтными ситуациями и развития организации. 21 
 
2.1. Концептуальные основы совершенствования системы управления конфликтными ситуациями и развития организации. 21 
 
2.2. Рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтными ситуациями и развитием организации 26 
 
Заключение 30 
 
Список использованной литературы: 31

Введение

 
 
 
Конфликты на работе знакомы слишком  многим. Организации с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками, департаментами и собственниками встречаются  в жизни так же часто, как и  все идеалы 
 
Ресурсы — это силы и их источники, ресурсы — это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы — это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. И ресурс особого рода — это наше время. 
 
Руководитель — это человек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение. 
 
Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет, — значит, потерять квалификацию руководителя, управляющего.

Глава 1. Теоретические  и методологические аспекты управления конфликтными ситуациями и развитие организации

1.1. Содержание  понятия управление конфликтными  ситуациями и развитие организации

 
Взаимодействие людей в организации  может быть как кооперативным (объединение  человеческих усилий), так и конфликтным. Нигде конфликты не проявляются  так очевидно, как в мире бизнеса. В ранних трудах по управлению конфликты  рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи  отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации — не только невозможное  явление (хотя бы потому, что люди различаются  по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т. д.), но и  нежелательное. Роль конфликта зависит  от того, насколько эффективно им управляют. И задача менеджера — решая  конфликт, извлечь пользу для дела. А для этого необходимо знать  природу конфликта в организации, его причины, закономерности его  протекания, типы, последствия, методы разрешения.  
Определений конфликта достаточно много, и поэтому можно самостоятельно рассмотреть различные толкования конфликта и попытаться критически к ним отнестись.

1.  
   Альберт Хедоури: «Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Это ситуация, при которой каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать тоже самое».

 
Из выше приведенного определения  можно понять, что: 
 
а) при определении конфликта, оперируют термином «согласие». Конфликт отождествляют с состоянием «согласие/несогласие». Чем выше разногласия, тем острее конфликт. 
 
б) выделяют участников конфликта: лица или группа лиц. 
 
с) конфликт проявляется через внешние формы поведения участников. 
 
д) в определении «проблемы - решение». К недостаткам можно отнести отсутствие явной стадии разрешения конфликта как процесса. Стоит отметить, что, исходя из определения, пути решения конфликта – это согласование задач и целей, сторон, принимающих участие в конфликте.

2.  
   «Конфликт – противоречие отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников.»

 
Из данного определения можно  понять, что: 
 
а) конфликт определяется как процесс, в котором проявляется противоречие. Противоречие в данном определении конфликта созвучно разногласию в определении Альберта Хедоури. 
 
б) выделены участники – индивиды или группы индивидов. 
 
в) конфликт проявляется через «социальные столкновения». 
 
г) опять же в определении лишь косвенно отражена возможность разрешения конфликта через исправление тех самых противоречий в отношениях. 
 
д) противоречия принимают формы конфликта, т.е. порождают социальные столкновения, если:

•  
  противоречия отражают взаимоисключающие позиции;
•  
  противоречия доступны для понимания
•  
  степень противоречий достаточно высока

3.  
   Еще одно определение конфликта. «Конфликт – осознанная практическая деятельность его участников по преодолению противоречий позиций и целей». Из данного определения ясно, что:

 
а) конфликт есть процесс во времени 
 
б) проявляется через деятельность участников 
 
в) деятельность является осознанной 
 
г) цель конфликта – преодоление противоречий

4.  
   «Конфликт – осознанное столкновение, противоборство людей или групп, их взаимно противоположных, несовместимых, исключающих друг друга потребностей, интересов, целей, отношений, ценностей, существенно значимых для личностей или групп».

 
а) конфликт определяется через столкновение и противоборство. 
 
б) четко не определена конечная цель участников конфликта 
 
Объединив все вышесказанное, можно дать синтезированное определение конфликта: 
 
Конфликт – это различные виды противодействия, противоборства личностей или групп, по поводу рассогласованных, существенно значимых для них целей, интересов, ценностей, установок, а также осознанная практическая деятельность по преодолению этих противоречий. 
 
В жизни организации имеют место как конструктивные, так и деструктивные конфликты. Конструктивные стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить, сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Это функциональные (позитивные) последствия конфликта. Для отдельной личности функциональные последствия состоят в том, что изживается внутренняя напряженность, разрушается страх открыто высказывать свое мнение и т. д.

 
 
Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными. Соответственно бывают организационные, производственные и межличностные  конфликты.  
Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свою работу нарушает трудовую дисциплину и т. п.).  
Организационный конфликт может возникнуть и в результате некачественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.  
 
К основным причинам возникновения конфликтов отностятся: 
 
1. Распределение ресурсов (материальных, товарнЫих, продовольственных, финансовых и других) между работниками или подразделениями которые всегда ограничены. Руководство стремится распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами так, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. При этом каждая группа желает получить не меньше, а больше, в результате возникает конфликт.  
 
2. Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от другого человека или группы.  
 
3. Различия в целях. Конфликтные ситуации возникают, когда предприятие разбивается на подразделения, которые становятся все более специализированными. Они нередко сами формулируют свои цели, могут уделять достижению их больше внимания, чем достижению целей всей организации. Классическим примером такого конфликта является конфликт между маркетинговой службой и службой сбыта компании, функции которых пересекаются. дело в том, что служба сбыта в большей степени ориентирована на заключение сделок и увеличение объема сбыта в краткосрочном периоде. Управляющие этой службой предлагают снижение цен и используют различные формы мотивации розничных торговцев с целью выполнения квартальных целевых показателей по объему сбыта. А маркетинговая служба больше ориентирована на деятельность, плоды которой ощущаются в долгосрочной перспективе: формирование имиджа брэнда, сохранение премиальных цен и т. д.  
 
4. Различия в оценке ситуации и мнениях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и должен беспрекословно делать то, что ему говорят.  
 
5. Различия в представлениях, ценностях, уровне образования, манере поведения и жизненном опыте. Исследования показали, что люди с разным жизненным опытом (образование, стаж работы, возраст и социальные характеристики) не всегда достигают полного взаимопонимания. При их сотрудничестве возникают подчас конфликты.  
 
б. Неудовлетворительная коммуникационная связь. Работники, не обладающие информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других, что является причиной конфликта.  
 
7. Низкая культура поведения, общения одного или всех участников конфликта.  
 
8. Низкие компетентность и профессионализм участника или участников конфликта.  
 
9. Отсутствие, неконкретность или дублирование должностных инструкций сотрудников, а таюке положений о подразделениях.  
 
10. Низкое качество продуктов труда — документов, управленческих решений или продукции.  
 
11. Расхождение ролевых ожиданий и представлений сотрудника с реальной жизнью, деятельностью.  
 
12. Формальное выполнение работником своих функций, что препятствует взаимопониманию между участниками действия. Такие взаимоотношения возникают обычно в бюрократических организациях из-за нежелания бездушного чиновника переступить пределы, заданные ролевой пззицией, оценить с позиций другой стороны свои действия.  
 
13. Отсутствие у вновь пришедшего на должность руководителя человека способностей и навыков руководящей деятельности, работы с людьми. Такой руководитель не может организовать людей. Многие его законные требования к подчиненным вызывают возражения, отрицательную реакцию, а подчас и конфликт. 
 
14. Устойчивые качества личности, черты характера, пред- располагающие к столкновению с окружающими, например, склонность настаивать на своем, нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эгоизм и невоспитанность.  
 
15. Непродуманные критерии оценки труда членов коллектива.  
 
16. Плохие организация и условия труда.  
 
17. Противоречие между образованным, прогрессивным, новаторским руководителем предприятия (подразделения), желающим многое изменить, но не умеющим еще находить подход к людям, и сотрудниками с устаревшими, консервативными взглядами, не желающими ничего менять в этой жизни.  
 
18. Неудовлетворительное или не устраивающее определенные стороны распределение полномочий (функций) между подразделениями, между подразделениями и филиалами (представительствами) организации.  
 
19. Ошибочное приписывание кому-либо позиции, направленной против человека. Например, человек неправильно понял собеседника и неверно истолковал все его последующие действия.  
 
20. Психологическая непереносимость, основанная на предвзятом отношении к свойствам или поведению другого человека. Например, предрассудки, заключающиеся в огульном приписывании каких-то недостатков всем представителям того или иного возраста, национальности, профессии, партийности и т. д.  
 
21. Несоразмерность прав работника его ответственности за результаты деятельности.  
Однако объективные причины только тогда являются причинами конфликта, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, задевают личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с тети, кто этому мешает.  
Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, имеющихся средств защиты своих интересов, власти и целого ряда других факторов.

1.2. Современные  подходы и методы управления  конфликтными ситуациями и развитие  организации.

 
Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит  перед руководителем, — разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство  находить нестандартные решения.  
Разрешение конфликта возможно на двух уровнях: — частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;  
— полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.  
Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждение прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.  
Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:  
— различать повод конфликта и его причины  
— определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношению конфликтующих сторон);  
— уяснить мотивы вступления людей в конфликт. для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;  
— определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.  
При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.  
существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:  
— разъяснение требований к работе. Руководитель доводит до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;  
— координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, то упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять.  
Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотдельские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт;  
— общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала;  
структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарности, признания или повышения по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.  
Из межличностных стилей разрешения конфликтов выделяют:  
— уклонение. В этом случае человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не вступает в обсуждение Вопросов, чреватых разногласиями. Этот стиль выбирают в том случае, если предмет конфликта несуществен по сравнению с другими проблемами, нет сил и возможностей решить его в свою пользу и др.;  
— сглаживание. При таком стиле человек убежден,, что нет необходимости раздражаться, апеллирует к потребности в солидарности. В результате «забивания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется и в конечном счете произойдет «взрыв». Этот стиль часто избирает либеральный руководитель;  
— принуждение. При этом стиле превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, используя для этого власть, путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, но при этом их. инициатива подавляется, увеличивается вероятность принятия неверных решений, так как не предоставлены альтернативные варианты. Все это может вызвать возмущение у образованного «зрелого» персонала;  
— компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения;  
— решение проблемы. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе ее приобретаются совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:  
— Определите проблему в категориях целей, а не решений.  
— После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.  
— Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.  
— Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.  
— Во время общения создайте положительное отношение друг к другу проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.  
Способы управления конфликтом можно разбить на группы и по такому критерию, как точка зрения на конфликт, которой придерживается менеджер.  
Существует три точки зрения на конфликт:  
1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации, И, поскольку конфликт — это всегда плохо, дело менеджера — устранить его любым способом;  
2) менеджер считает что конфликт — нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;  
3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.  
В связи с этим выделяют педагогические административные способы управления конфликтом.  
 
Педагогические:  
беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта  
 
Административные:  
силовое решение конфликта — подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих;  
 
разрешение конфликта по приговору — решение комиссии, приказ руководителя, решение суда