Организация как функция управления

Содержание

Введение          3

Глава 1. Организация как функция управления

1.1. Делегирование полномочий     4

1.2. Роль координации в совершенствовании  процессов 

управления        7

1.3. Централизация процессов управления    9

Глава 2. Организационная структура

2.1. Понятие организационной структуры управления

предприятия        12

2.2. Проектирование организационных  структур   15

2.3. Интеграционные тенденции в  организационном 

процессе        19

Глава 3. Характеристики и организационная структура

ООО «РОСГОСТРАХ»

3.1. Характеристика ОАО «Росгосстрах»     

3.2. Структура управления ОАО «Росгосстрах»    

3.3. Анализ организационной структуры  ОАО

«Росгосстрах»         

Заключение         

Список используемой литературы     68

Введение

Одной из важнейших задач менеджмента по систематизированному управлению организацией является построение организационных структур и организация их взаимодействия, что позволяет людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей.

В данной курсовой работе рассмотрены все необходимые действия, которые следует проводить менеджеру для успешного существования организации, ее структурированию.

Решение этих задачи реализовывают через делегирование полномочий, координацию, оценку степени централизации.

Само структурирование организации крайне важно, так как позволяет упорядочить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность, а организационная структура (одно из ключевых понятий менеджмента) обеспечивает нормальное функционирование всего управленческого процесса, в котором участвуют менеджеры всех уровней.

Организационная структура постоянно видоизменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы, поэтому главной задачей при построении организационной структуры является организация гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой.

С развитием менеджмента развивались и организационные структуры, образуя различные подходы к ее построению, так в настоящее время существует 2 классификации организационных структур, которые типизируются по организации взаимодействия и по взаимодействию с внешней средой.

Для дальнейшего нормального функционирования организации крайне важно и само проектирование организационных структур, благодаря чему совершенствуется управление, повышается эффективность производства.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль, после чего следует оценка эффективности, которая также является важным элементом разработки проектных и плановых решений. В случае обнаружения каких-либо недоработок структура корректируется.

В данной работе организационная структура будет проанализирована на действующей организации открытом обществе с ограниченной отвественностью «Росгосстрах» (ОАО «Росгосстрах»).

 

Глава 1. Организация как функция управления.

Организовать - значит создать некую структуру. Организовывание — это процесс создания и формирования структуры предприятия, а также обеспечения его всеми необходимыми для нормальной работы ресурсами (финансы, персонал, материалы и проч.), который дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Эту задачу данной функции менеджмента можно назвать — организация взаимодействия и распределение полномочий персонала организации.[10, 215]

Согласно данной задаче организовывание, как процесс, представляет собой функцию по координации многих более конкретных задач.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

• деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

• делегирование полномочий.

 

1.1. Делегирование полномочий

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — одна из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.[2,56-57]

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

Чтобы приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.[2,59-61]

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации (рис.1).

Однако, как заметил Честер Барнард, представитель «административной» школы, подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий иллюстрируется (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Классическая концепция организационных полномочий.

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Концепция принятия организационных полномочий.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например законами и культурными ценностями.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.[3,163]

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

 

2. Роль координации в совершенствовании процессов управления

В процессе управления существенную роль играет координация. Она является центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

Соответственно главная задача координации — это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними.[2, 64-67]

Эти связи чаще всего называются коммуникациями.

Есть разные виды коммуникаций, приведем наиболее распространенные формы их использования:

• типовая процедура подготовки документов, координирующих управленческую деятельность;

• проведение собраний, совещаний, интервьюирование, анкетирование и прочие возможности обсуждения проблем;

• установление неформальных связей.

Координация действий менеджеров происходит при подготовке документов (планов, приказов, отчетов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др.).

Огромную важность для обеспечения эффективной организации имеет организация потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Совершенно необходимо для координации управленческих процессов в организации проведение регулярных совещаний и собраний для работников и руководителей функциональных подразделений.

Условия рыночного механизма хозяйствования обусловливают рост самостоятельности и ответственности руководителей и исполнителей всех уровней. В связи с чем, происходит увеличение влияния и так называемых неформальных связей, обеспечивающих возможность горизонтальной координации управленческих работ, выполняемых на одном уровне организационной структуры управления.

Помимо этого менеджер должен учитывать масштаб управляемости, который определяет количество сотрудников или работ, объединенных под единым руководством. В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными.

Многие специалисты в качестве ориентира для определения масштаба управляемости рекомендуют некие усредненные величины. Считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно подчиняться «закону 7 плюс-минус 2», т.е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7).[5,439-440]

Каждая организация должна выбрать зону соотношения уровней и масштаба управления, которая, как правило, связана со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

 

1.3 Централизация процессов  управления.

Централизация отражает степень сосредоточения власти на тех или иных уровнях организационной иерархии. В высокоцентрализованных организациях большинство решений принимается на верхних уровнях. В децентрализованных организациях ответственность за важные решения делегируется на низшие уровни. Степень централизации оценивается не только по формальному количеству полномочий, но и по их характеру. Так, есть существенная разница в полномочиях по приему новых работников и в полномочиях по приобретению скрепок.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой крайние и во многом гипотетические точки континуума, между которыми лежат все реальные организации. Любая организация, так же как при оценке сложности и других характеристик, может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями, или в сравнении с другими периодами развития данной организации.[9, 172]

Оценить степень централизации конкретной организации можно по следующим параметрам.

• Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях иерархии. Чем больше решений принимают нижестоящие руководители, тем выше степень децентрализации, и наоборот

• Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители низших уровней могут принимать важные решения, связанные с относительно большими затратами, сменой направления деятельности, изменениями в системе и структуре управления, новыми продуктами и услугами и т.д.