Организация управления персоналом на предприятии, муниципальном образовании

Цели организации задаются извне или вырабатываются внутри нее, с учетом этих целей выбирается структура организации.

Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для организации характерны комплексность, формализация, определенное соотношение централизации и децентрализации.

Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения подразделений организации.

Под формализацией понимаются заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Некоторые организации минимально оперируют с такими стандартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они могут и чего не могут делать.

«Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. В некоторых организациях процесс принятия решений очень централизован, разрешением проблем занимаются высшие руководители. В других случаях принятие решений децентрализовано, ответственность делегируется вниз по иерархии управления. Принятое соотношение централизации и децентрализации определяет характер и тип устанавливаемой организационной структуры управления».2

«Всесторонний анализ внутреннего строения организации обеспечивается с помощью системного подхода. Система - это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое».3 Уникальной характеристикой при рассмотрении систем являются внутренние отношения частей. Каждая система характеризуется как дифференциацией, так и интеграцией. В системе используются разнообразные специализированные функции. Каждая часть организации выполняет свои определенные функции. Для того чтобы поддерживать отдельные части в одном организме и формировать завершенное целое, в каждой системе осуществляется интеграция. Для этого используются такие средства, как координация уровней иерархии управления, прямое наблюдение, правила, процедуры, курс действий.

Хотя организации распадаются на отдельные части или составные элементы, они сами являются подсистемами в рамках более крупной системы. Существуют не только системы и подсистемы, но и сверхсистемы. Классификация этих понятий зависит от особенностей предмета анализа. При этом целое не является простой суммой частей, поскольку систему следует рассматривать как их единство.

Различают открытые и закрытые системы. Главная характеристика закрытой системы заключается в том, что она практически не воздействует с внешней средой. Закрытая организационная система имеет малую применяемость.

Открытая система предполагает активное, но изменяющееся во времени взаимодействие с окружающим миром. Организации получают сырье и людские ресурсы из внешней среды.

Открытые системы могут стать закрытыми, если их взаимодействие с окружающей средой постепенно уменьшается. Возможен и обратный процесс (закрытые системы могут стать открытыми).

Открытые системы испытывают зависимость от внешней среды, чего нельзя сказать о закрытых системах.

Важно отметить, что все системы имеют вход (получение сырья, информации…), трансформационный процесс (переработка сырья в готовую продукцию…) и выход (прибыль…).

Для того, чтобы организация работала эффективно необходимо своевременно получать информацию из вне, руководитель должен помогать своим подчиненным  в достижении поставленных целей.

Открытые системы постоянно получают информацию из внешней среды, что помогает приспособиться и позволяет предпринимать необходимые действия по исправлению нежелательных отклонений от желаемого результата.

Нужно учитывать и то, что организации укомплектовываются людьми. Очевидно, что при группировке видов деятельности и распределении полномочий внутри любой организационной системы необходимо учитывать недостатки и привычки людей.

Поведение членов организации может рассматриваться как ее внутренняя среда. В организации постоянно возникают проблемы, которые могут изменить ее положение. Чтобы все элементы организации действовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Эти ресурсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.

Для организации характерна цикличность. Реализация продукции дает прибыль необходимую для возобновления производственного процесса, для погашения долгов, выдачи заработной платы работникам, для улучшения технической вооруженности предприятия… Если прибыли не достаточно для проведения нового производственного процесса, то такое предприятие может обанкротиться.

Если организация расширяется, то ее руководители высших ступеней вынуждены все в большей мере передавать полномочия по выработке решений своим подчиненным. Таким образом, здесь образуется разделение труда: руководители несут ответственность за принятое решение, а подчиненные разрабатывают это решение и подчиняются вышестоящим руководителям.

«Открытые системы добиваются согласования двух, часто конфликтных стратегий. Действия по поддержанию сбалансированности системы обеспечивают взаимодействие с внешней средой, что, в свою очередь, предотвращает резкие изменения, которые могут разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособляемости системы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса. Одна стратегия, например, ориентирована на обеспечение стабильности системы путем покупки, технического обслуживания и ремонта оборудования, набора и обучения работников, использования правил и процедур. Другая стратегия сосредоточивается на изменении системы посредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и т. п. И то, и другое необходимо в интересах выживания организации. Стабильные организации, которые не способны адаптироваться к изменению условий, долго просуществовать не смогут. То же самое можно сказать о приспособляемых к изменениям, но нестабильных, т. е. неэффективных, организациях».4

Организационная система может достичь своих целей, используя различные комбинации ресурсов и стратегий. Поэтому необходимо рассматривать разнообразные способы решения возникающих проблем, а не искать какой-либо один наиболее подходящий выход, который даст мгновенный результат.

§ 2. Понятие и сущность управления.

Существует множество подходов к понятию «управление». Рассмотрим некоторые из них.

Процессный подход. Он впервые был предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что тоже состоит из взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, контролировать и координировать»5. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

«Задача управления - максимально расширить управляющий спектр, усилить его скрепляющую роль. Самоуправление - наилучший способ согласования целей и решения этой задачи».6

«Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость ситуационного мышления. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е годы говорила о законе ситуации. Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний, и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремиться быть в хорошо управляемых деловых организациях при прочих равных условиях. В 1948 Ральф Стогдилл провел тщательное и скрупулезное исследование характерных качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру. Однако, лишь в конце 60-х гг. управление и смежные дисциплины социальных наук получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях. Ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации».7

Методологию ситуационного подхода можно определить как четырехшаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком  со средствами профессионального  управления, которые доказали свою  эффективность. Это подразумевает  понимание процесса управления, индивидуального и группового  поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций  и методик имеет свои сильные  и слабые стороны, или сравнительные  характеристики, когда они применяются  в конкретной ситуации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель долен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

«Метод управления - способ осуществления управляющего воздействия или способ реализации (достижения) целей управления. Содержание метода управления сводится к ответам на вопросы: как, каким способом можно достичь цели управления, каким образом осуществлять управленческую деятельность. В самом общем виде все методы управления можно разделить на 2 основные группы: основные и комплексные».8

К основным методам относятся такие, в которых четко выделяется содержательный аспект по признаку соответствия метода управления тем или иным требованиям (экономическим, организационно-техническим).

Сложными методами управления являются комбинации основных методов. Сложные методы называются комплексными. Методы управления анализируются с точки зрения содержания, направленности и организационной формы. В содержательном плане выделяются экономические, организационно-административные и социально-психологические методы управления. С точки зрения направленности методы управления характеризуются по двум позициям: по источнику или уровню управляющего воздействия и по объекту воздействия. С точки зрения источника управляющего воздействия методы управления подразделяются на методы централизованного и децентрализованного воздействия.

В соответствии со структурой объекта управления методы управления образуют три группы: методы управления всей системой, структурными подразделениями и конкретными людьми. Любой метод управления, каким бы он ни был по содержанию или направленности, обладает определенной организационной формой. Под организационной формой понимается тип воздействия (акт или норма), характер воздействия (прямое, путем постановки задач, путем создания стимулирующих или ограничивающих условий), способ выработки воздействия (единоличный, коллегиальный, коллективный), временная характеристика воздействия (разовые и периодические, тактические и стратегические, долговременные и краткосрочные), организационные особенности воздействия (исправлять результаты или предупреждать их, активно вмешиваться или выжидать).

«Функции управления - специфические виды управленческой деятельности, в совокупности обеспечивающие достижение определенных целей системы, обуславливающие качественное (содержательное) разделение труда внутри управляющей подсистемы и позволяющие организационно обособить исполнителей процесса принятия управленческих решений или его отдельных этапов».9