Проанализировать организационную культуру предприятия (на примере ГК «Рыбинск»)

План

1 Формирование коллектива, руководство группой……………………………3

2 Проанализировать организационную культуру предприятия (на примере ГК «Рыбинск»)………………………………………………………………………..9

Список литературы………………………………………………………………16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Формирование  коллектива, руководство группой

Коллектив (от лат. collectivus - собирательный) - группа, совокупность людей, работающих в одной организации, на одном предприятии, объединенных совместной деятельностью в рамках какой-либо организации, цели [3, с.68].

Основные признаки трудового коллектива [3, с.69]:

- общность интересов всех его членов, единая общественно полезная и личностно значимая цель;

- совместная деятельность для достижения этой цели, определенная организационная структура;

- наличие отношений руководства и подчинения;

- формальные и неформальные отношения.

Трудовой коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные функции [7, с.31]:

- экономическая функция;

- социальная функция.

Экономическая функция заключается  в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность, в  результате которой создаются материальные либо духовные ценности. Социальная же функция состоит в удовлетворении общественных потребностей членов трудового  коллектива - возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, общаться с членами коллектива, получать признание, участвовать в управлении, использовать свои права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т п.).

Формирование коллектива - процесс сложный и противоречивый. Это, прежде всего, связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). В зависимости от степени единства индивидуальных целей и групповых установок можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера.

В своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа [4, с.111]:

1. На первом этапе, когда коллектив еще только создан, происходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников, с тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить на рабочие места. На этом этапе руководитель выступает как «внешняя сила» по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.
2. На втором этапе формируются микрогруппы (создаются неформальные отношения). Выявляются наиболее сознательные, энергичные и инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей и задач управляемого им коллектива. На этом этапе выявляются и пассивные, и негативно настроенные к руководителю работники, которые могут мешать работе, дезорганизовывать коллектив. Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники. Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.
3. На третьем этапе сознательность и активность работников достигают высокого уровня: подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по отношению к остальным членам коллектива как «внешняя сила», поэтому их требования воспринимаются всеми как естественные и понятные. Характерная черта данного этапа - достижение гармонического сочетания групповых и личных интересов. На третьем этапе менеджер, как правило, меняет стиль руководства: если на первом этапе руководитель в основном использует автократический стиль управления, то теперь уже максимально применяются демократические принципы руководства.

Развитие коллектива - процесс  постоянный и не заканчивается третьим  этапом. Этот процесс постоянно продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, укреплении социально-психологического климата  и усилении социальной сферы. Очевидно, что в своем развитии одни этапы  коллектив может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он «застревает» на одном из этапов и даже распадается.

Коллектив во многом зависит от личности лидера и руководителя коллектива, от его отношений с членами группы, от применяемого им стиля руководства.

Руководство коллективом - это процесс непрерывного обмена информацией между субъектом и объектом руководства с целью сознательного их воздействия друг на друга [2, с.27].

Сущность и содержание процесса руководства раскрываются в его функциях: планировании, организации, координировании, стимулировании, контроле [2, с.31].

Процесс руководства трудовым коллективом можно условно разделить  на три стадии [5, с.93].

Первая стадия - это определение  целей, которые должны быть достигнуты коллективом в определенный отрезок  времени - смену, месяц, квартал, год  или за другой период.

Вторая стадия - информирование коллектива. Она включает ознакомление коллектива с заданием, методами и  приемами выполнения работ, источниками  обеспечения их необходимыми ресурсами, системами оплаты труда и другими стимулами, условиями труда и правилами безопасного поведения на рабочем месте и другой информацией.

Третья стадия представляет собой организацию и проведение в трудовом коллективе аналитической  работы, целью которой является выявление  и изучение технических, технологических  и организационных резервов повышения  эффективности работы коллектива; причин и факторов недовыполнения или перевыполнения производственных заданий отдельными работниками и бригадами и  т.д.

Участие руководителя в достижение трудовым коллективом или отдельным  работником поставленных целей определяется, прежде всего, содержанием и качеством выполнения им основных функций руководства [3, с.54].

Как организатор руководитель коллектива должен обеспечить высокий  уровень организованности руководимого коллектива. Организованность коллектива – это, прежде всего, единство действий всех его членов, разных по характеру, темпераменту, физическим и психическим данным, их общая целеустремленность в решении задач повышения эффективности труда и производства. Поэтому руководитель первичного коллектива как организатор его трудовой деятельности должен уметь ставить перед коллективом конкретные цели и выделять среди них главные и второстепенные, рационально распределять по времени и пространстве усилия коллектива по достижению поставленных целей, определять средства и методы решения конкретных задач, развивать инициативу и способности членов коллектива, умело использовать их знания и опыт при распределении заданий по группам рабочих или специалистов.

Руководитель должен заботиться о том, чтобы его подчиненные  не простаивали без дела из-за плохой организации их труда, чтобы работа была справедливо распределена между  работниками.

Руководитель как выразитель и защитник интересов подчиненного ему коллектива наделен полномочиями применять конкретные стимулы для поощрения тех, кто отличается высоким исполнительским мастерством, хорошими количественными показателями работы, дисциплинированностью. Вместе с тем он должен применять определенные формы взыскания и санкции по отношению к нарушителям трудовой дисциплины или лицам, недобросовестно выполняющих свою работу, с целью защиты интересов добросовестных и дисциплинированных работников и побуждения недисциплинированных улучшить свое отношение к труду.

Кроме того, руководитель должен быть потребителем, генератором и  распространителем знаний (информации). Информационная его подготовленность позволяет рационально управлять  трудовым коллективом. Информация является своего рода энергией и сырьем для  выработки управленческих решений. Руководитель в своей работе использует информацию, получаемую как от своего коллектива, так и от других коллективов, т.е. внутреннюю и внешнюю. На основании  этой информации он оценивает состояние  объекта руководства и принимает  решения. Качество решений руководителя в значительной мере зависит от объективности, своевременности и целенаправленности информации. Чем выше обоснованность управленческих решений, тем больших  успехов в решении экономических  и социальных проблем добивается трудовой коллектив.

Руководитель, для того чтобы  побудить подчиненный ему коллектив  к достижению поставленных целей использует совокупность приемов и действий, называемых методами.

Наибольшее воздействие  на отношение человека и коллектива к труду оказывают экономические методы руководства [6 ,с.71].

Административно - распорядительные методы используются для решения  тех же задач, которые решаются преимущественно  экономическими методами, но в отличие от последних не дают исполнителю альтернативы в выборе средств исполнения решений. Они осуществляются в форме приказов, указаний, распоряжений в устном или письменном виде, издаваемых вышестоящим руководящим органом или руководителем по отношению к нижестоящему, исполнителю.

Социально-психологические  методы руководства основаны на использовании  руководителем приемов и способов воздействия на отдельных работников или коллектив в целом, вытекающих из знания им психологии человека вообще, специфических черт и особенностей психологии отдельных работников в  частности. Задача руководителя состоит  в том, чтобы использовать эти  знания для создания в коллективе таких отношений, которые позволяют  подчиненным любое его распоряжение воспринимать как обоснованное, справедливое и соответствующее общественным нормам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ организационной  культуры предприятия (на примере  ГК «Рыбинск»)

Гостиничный комплекс «Рыбинск» удобно расположен в центральной части города Рыбинск.

Организационно-правовая форма  гостиничного комплекса: открытое акционерное  общество (ОАО).

Юридический и фактический  адрес: Россия, 152903 Ярославская обл., Рыбинск г., Крестовая ул., 120.

Гостиничный комплекс имеет  сертификаты соответствия и лицензии:

Сертификат соответствия категории «3 звезды» Рег. №    РОСС RU.B208.04УЖ01.16.М0178, срок действия с 18.07.2011 г. по 17.07.2014 г.

Сертификат соответствия на услуги питания ресторана Рег. №    РОСС RU.AE53.MOO926, срок действия сертификата с 26.12.2008 г. по 25.12.2014 г.

Гостиничный комплекс включен в Единый Государственный Реестр Туроператоров №    МВТ 000161, срок действия с 11.09.11 по 10.03.14 сер. ТО № 032121

Гостиничный комплекс «Рыбинск» - единственная организация в городе Рыбинск, имеющая аккредитацию в МИДе по оказанию визовой поддержки иностранным туристам для въезда в страну.

Лицензии:

- на медицинскую деятельность  Рег. №    ЛО-69-01-000169 от 29.12.2008г.;

- на перевозку пассажиров  автомобильным транспортом Рег. №    АСС-69-033411 от 17.06.2005г.;

- на осуществление продажи  алкогольной продукции на территории  Рыбинска области Рег. №    116 от 29.06.06 г.

Миссия ОАО «Рыбинск» заключена в организации высококачественного отдыха, забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю, развитие и профессиональный рост сотрудников, поднятие на высокий уровень статуса туристического региона Ярославской области.

Корпоративные ценности гостиничного комплекса:

- ориентация на запросы  потребителей;

- ответственность за результат;

- стремление к инновациям, постоянное совершенствование;

- командный дух, доверие,  открытость, честность;

- социальная ответственность.

Задачами ОАО  «Рыбинск» являются:

- стать одним из общепризнанных  лидеров в туристической сфере  Ярославской области;

- внедрить европейские  стандарты обслуживания в отельном, ресторанном и развлекательном  бизнесе, в сфере красоты и  здоровья в Ярославской области;

- развивать новые направления  в туристическом бизнесе Ярославской области.

Далее рассмотрим организационную  культуру предприятия.

Анализ корпоративной культуры гостиницы «Рыбинск» проводилось методом анкетных опросов. Были опрошены все 86 работника организации, опрашиваемые отвечали на вопросы анкет в присутствии интервьюера.

Автором было опрошено руководство  организации, которые отметили, что:

- являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;

- стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников;

- в конфликтных ситуациях действую как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром;

- сами принимают окончательные решения в ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;

- самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;

- вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;

- дают работникам конкретные задания.

В то же время все руководители отметили, что:

- не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;

- не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;

- редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

- никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Стиль руководства организации  можно определить как формализованный  и структурированный, характеризующийся  авторитарностью и очень малой  долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают  влияние человеческого фактора  на деятельность всей организации. Такой  стиль руководства способствует созданию определенных трудностей внутри самой организации, на что указывают  частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление, оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

В ходе исследования лишь 47% сотрудников указали, что работа дает им чувство собственного достоинства  и 73%, (т.е. большинство сотрудников), испытывают потребность в дополнительном обучении. Кроме того, выяснилось, что  в коллективе организации развита  взаимная требовательность (57%), дисциплинированность (63%) и жесткая регламентация работы (78%). В то же время, среди сотрудников  на низком уровне находится взаимопомощь (47%), взаимная ответственность (26%), согласованность  в действиях (42%) и привязанность  к организации (57%).