Проанализировать организационную культуру предприятия (на примере ГК «Рыбинск»)

Сотрудники указали, что  факторами, мешающими им в работе, являются неясность роли и информационная перегрузка (63%), большой объем работы (68%), недостаток понимания со стороны  коллег (57%), излишняя критичность руководства (63%) и коллег (68%), постоянное наблюдение и контроль (84%).

При оценке социально-психологического климата в гостинице «Рыбинск», основываясь на данных анкет и личном наблюдении, автором были отмечены следующие негативные моменты:

- в коллективе выделяются «старики» и «новички», что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;

- 47% работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;

- 57% сотрудников отметили, что конфликты возникают чаще всего из-за мелочей;

- в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник;

- доступ к информации зависит от положения работника в глазах руководства;

- 52% работников отметили, что руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение»;

- 42% сказали, что зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили;

- 15% заметили, что успешность в работе - редкость.

Хотя данные явления не все выражены в сильной степени, а некоторые носят единичный  характер, необходимо предпринять соответствующие  меры, чтобы они не приобрели кризисный  характер.

Таким образом, согласно классификации, предложенной С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчук, корпоративную культуру гостиничного комплекса «Рыбинск» можно определить, как:

- Нестабильная - по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников.

- Дезинтегративная - по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников.

- Функционально-ориентированная - по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника. Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации - в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.

- Негативная - по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.

При изучении ценностей организации  были отмечены следующие факторы:

- только 31% сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;

- анализ внутренних взаимоотношений дал следующие показатели - недостаток поддержки руководителя (68%) и понимания со стороны коллег (57%), медленный карьерный рост (52%), низкие стандарты качества (47%), отсутствие ритмичности в работе (57%);

- не слишком высокий уровень дисциплинированности (63%); продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26%.

На вопрос о существующих разногласиях все сотрудники отметили их низкое участие в создании гостиничного продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных  методов, разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять  ту или иную функцию. Причинами подобных разногласий работники назвали  боязнью руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможностью проведения самостоятельных действий без ведома руководства и, снова, ограниченные полномочия.

На вопрос об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация в большей  степени ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и  сейчас. Это подтверждается отсутствием  у руководства сколько-нибудь четкого  плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а  также максимальной ориентацией  руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной  деятельности.

Сотрудники отметили, что  при выполнении заданий они абсолютно  не ориентированы в сроках. Приказывая, руководство, чаще всего, не указывает  временные рамки выполнения задачи. Исходя из этого, сотрудники отметили, что такая ситуация не стимулирует  их оперативно выполнять свои функции, из-за чего часто происходит срыв сроков, затягивание решения проблем  и даже, что представляется очень  важным, затрудняется обслуживание клиентов.

В ходе интервью, работники  признали факт низкого использования  их творческого и рабочего потенциала и трудного продвижения своих  идей. Руководителями среднего звена  было отмечено, что квалификация некоторых  сотрудников не соответствует требованиям, предъявляемым к ним должностью. В то же время, сотрудниками было высказано  мнение о том, что часть руководителей некомпетентна в некоторых вопросах и им приходится втайне менять решение той или иной проблемы. Как видно, налицо ситуация когда руководство и сотрудники противостоят друг другу, образуют две разных команды, зачастую несогласованных в своих действиях, что неизбежно приводит к низкой эффективности объединения.

На вопрос о сотрудничестве, работниками было замечено, что взаимоотношения  в объединении строятся на основе жесткой иерархии. Сложно бывает обратиться за советом к руководству, необходимым считается соблюдение всех формальностей приема и беседы сотрудника с одним из руководителей высшего звена. Также был отмечен низкий уровень участия сотрудников при совместном решении проблем некоторых коллег. Каждый сотрудник стремится самостоятельно достичь цели и выделиться перед руководством.

Таким образом, из проанализированного  нами материала можно сделать  вывод о том, что общая оценка корпоративной культуры гостиницы «Рыбинск» – «удовлетворительная» («слабая»). Данная оценка определена исходя из следующих оснований:

- нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

- не существует четко сформированной миссии, стратегии и базовых ценностей, которые бы поддерживались сотрудниками;

- не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;

- не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;

- официально не поддерживающийся комплекс коллективных мероприятий (празднование дней рождений и др. событий, совместные пикники, участие в городских мероприятиях, конкурсы профессионального мастерства), которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе.

 

 

 

Список литературы

1. Емельянов Ю. Корпоративная культура как «формула успеха» бизнес-организации / Ю.Емельянов, А.Хачатурян // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - № 1. – 235с.
2. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управлении персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2012. -254с.
3. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - Минск: Новое знание, 2012. – 196 с.
4. Клоков Ю. Корпоративная культура предпринимательских структур России // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - № 11. – 216с..
5. Кондратьев Э. Организационная культура: понятие, механизмы и методы управления // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - № 11. – 309с.
6. Матвеев А.Б. О понятии «корпоративная культура» и условиях ее развития в России // Филос. науки. - 2013. - № 12. – 197с.
7. Моргунова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социол. исслед. - 2012. - № 4. – 411с.
8. Томкив Е.Л. Способы и факторы управления процессами развития корпоративной культуры // Актуал. пробл. совр. науки. - 2012. - № 5. -187с.