Проблемы управления персоналом

        Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей. 

         При таких условиях найма, естественно,  повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

2.2  Методы управления персоналом

Методы управления персоналом – это совокупность определенных приемов и способов, типичных подходов к воздействию (влиянию) на персонал (как на работников, так и на трудовой коллектив в целом) с целью достижения конкретных результатов и координации их деятельности в процессе производства. МУП делятся на три группы: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические. Все виды методов органично связаны между собой.

• Административные методы  - это формирование организационных структур органов управления, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия, контроль за исполнением. Административные меры ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека работать в определенной; организации и т.п. Их отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для этих методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

• Экономические методы включают: технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование и планирование, материальное стимулирование, ценообразование, налоговую систему, утверждение экономических норм и нормативов.

• Социально-психологические методы включают: социальный анализ в коллективе, социальное планирование, участие работников в управлении, социальное развитие коллектива, психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата), моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности.

3.  Стимулирование и мотивация труда персонала

3.1 Характеристика и классификация теорий управления

3.2 Мотивация трудовой деятельности и рационального поведения персонала

 

       Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, побуждающих человека к определенным типам действия. Различные мотивы, которые зачастую подталкивают человека к противоположным действиям, в совокупности являются движущей силой, вектор приложения которой может быть различен в зависимости от силы отдельных мотивов. 

 

      Мотивация трудовой деятельности формируется как под воздействием внутренних факторов (потребностей), так и внешних (стимулов). Система мотивации труда персонала наиболее эффективна, если она воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника. 

 

      Существует много  теоретических и экспериментальных  подходов к изучению мотивации.  Все теории мотивации труда  к работе можно разделить на  две группы:

• теории содержания;
• теории процесса.

     Процессуальные теории  мотивации - теории мотивации  трудовой деятельности, исходящие  из поведения людей с учетом  их восприятия и познания. Процессуальные  теории исходят из того, что  индивиды оценивают различные  виды поведения через полученные  результаты, которые можно измерить.

     Содержательные теории  мотивации - теории мотивации  трудовой деятельности, базирующиеся  на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать  так, а не иначе.

 
Теория мотивации А. Маслоу 
 

      Теория мотивации  А. Маслоу - теория мотивации работников, согласно которой люди в своих  мотивациях опираются на пять  видов потребностей (по убыванию  уровня иерархии):

1. потребность в самовыражении, самореализации, личной власти;
2. потребность в уважении;
3. потребность в принадлежности к определенной социальной группе;
4. потребность в безопасности;
5. физиологические потребности.

       По А.Маслоу  потребность становится мотиватором  только после того, как будут  удовлетворены потребности низшие  в иерархии потребностей. 
Теория мотивации Д. Макклеланда 
 

Теория мотивации Д. Макклеланда - теория мотивации, согласно которой  мотивация трудовой деятельности персонала  обусловливается тремя потребностями  высшего уровня:

• потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий;
• потребность достижения (успеха) - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий;
• потребность причастности (присоединения) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений.

Работник, имеющий потребность  во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где  у него был бы соответствующий  статус, дающий возможность использовать власть и авторитет. 
Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения. Дэвид Макклелланд внес значительный вклад в изучение этой потребности. Он утверждал, что сила потребности в достижении зависит от трех факторов: ожидании успеха, ценности получаемых результатов (награды и поощрения), чувства личной ответственности за достижение.

 
Теория мотивации К. Альдерфера 
 

Теория мотивации К. Альдерфера - теория мотивации труда персонала, согласно которой люди в своих  мотивациях опираются на три вида потребностей (по убыванию уровня иерархии):

1. потребности роста, которые побуждают индивида к творчеству или воздействиям по отношению к самому себе или внешней среде;
2. потребности связи, которые включают в себя отношения человека с другими индивидами и группами — членами семьи, коллегами, начальниками, подчиненными и т.д. Человек удовлетворяет эти потребности, когда он делится с другими людьми своими мыслями и чувствами, причем процесс этот должен быть обоюдным;
3. потребности существования, которые отражают индивидуальные требования человека к обмену энергией с ее источниками во внешней среде, включают в себя различные формы материальных и физиологических желаний.

По К. Альдерферу движение от потребности  к потребности идет вверх и  вниз. В случае неудовлетворенности  потребности верхнего уровня, усиливается  степень влияния потребности  более низкого уровня и человек  переключает внимание на этот уровень.

4. Конфликты в организации

4.1 Конфликт, его сущность и типы

 

          Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) –  это столкновение противоположных  позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить  с помощью убеждения или действий  на фоне проявления эмоций. Конфликт  – когда двое или большее  количество людей, имеющих противоположные,  взаимоисключающие цели, пытаются  добиться в ущерб или за  счет другого: основой любого  конфликта являются накопившиеся  противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Совершенно  не исключено, что могут не  совпадать и даже существенно  расходиться между собой интересы  человека и организации, человека  и группы, человека и другого  человека, а также интересы различных  групп людей, отдельных групп  и организации и т.д.

          В производственном  коллективе возможны несколько  вариантов конфликта: межличностный,  внутригрупповой, межгрупповой и  внешний (когда причина конфликта  вне организации, например конкуренты  или прфсоюз).

Роль конфликта в  организации, как и всякого объективного явления, диалетически протеворечива. С одной стороны, конфликт – это, конечно, аномальное, дезорганизующее  явление. Он расшатывает и разрушает  устойчевые связи, препятствует нормальному  протеканию производственных процессов, создает негативный фон для развития организации. С другой стороны, некоторые  конфликты можно рассматривать  как свидетельство несовершенства самой организации. В этом случае конфликт как бы подает менеджеру  сигнал о необходимости принятия организационного решения и тем  самым выполняет свою организующую роль.

Конфликт в организации  может проявлять себя по меньшей  мере в двух различных качествах: как эмоциональный психологический  всплеск и как деловой спор, дискуссия, естественно, не лишенная и  эмоционального напряжения. В первом случае чаще всего усматривается  чисто психологическая несовместимость  людей на почве несовпадения характеров. Во всех таких случаях мы говорим  о межличностных конфликтах. Но иногда за межличностным конфликтом в глубине  стоит все то же расхождение или  столкновение интересов, о которых  конфликтующие стороны не высказываются, а возможно и не догадываются.

Иное дело представляют так называемые деловые конфликты, в которых открытым предметом  спора выступают производственные и чаще всего организационные  вопросы. За ними явно просматривается  борьба интересов, в том числе  борьба за ресурсы, влияние, власть и  т.п. Иногда спор возникает и в  связи с желанием каждой из сторон снять с себя ответственность, переложить вину на другого. Конфликты, в которых  предметом спора выступают деловые  вопросы, по существу, можно считать  организационными.

Однако между конфликтами  сугубо эмоционального и психологического свойства (межличностными) и организационными есть взаимосвязь и взаимообусловленность. Не решаемые долго организационные  конфликты со временем превращаются в устойчевые межличностные, которые, в свою очередь, усугубляют первые или  порождают новые.

При изучении литературы посвященной теме конфликтов в организации, можно встретить еще несколько  выделенных типов конфликта, которые  уместно упомянуть:

 

• Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфликта  может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда  одному человеку предъявляются протеворечивые требования по поводу того каким должен быть результат его работы или, например, когда производительные требования не согласуются с личными потребностями  или ценностями.

• Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью  и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

• Межгрупповой конфликт.

Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между такими группами возможно возникновение конфликта. Примером могут служить конфликты между  профсоюзом и администрацией.

 

4.2 Методы разрешения конфликта

 

        В  зависимости от поведения участников  конфликта, в том числе и  тех, кто его решает, различают  следующие способы разрешения  конфликта:  
 
1. Уклонение — человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а организация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению, снятию;  
 
2. Сглаживание конфликта — используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с помощью некоторых методов, включая, например, такие, как ссылка на авторитеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их предупреждение и т.д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается;  
 
3. Принуждение — противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководителю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипатию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально;  
 
4. Поощрение – предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением.  
 
Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компромиссный, есть большая вероятность, что конфликт останется;  
 
5.  Компромисс — одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь частично.  
 
Способность к компромиссам — важнейшая черта, которую, при желании, может воспитать в себе каждый человек.  
 
        Однако компромисс нецелесообразен на ранних стадиях развития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффективного решения.  
 
        Предположим, уточняется стратегия мебельного комбината. Спор в выборе альтернатив идет между отделом маркетинга, отделом персонала и производственным отделом. Если административный директор, которому поручено согласовать позиции отделов, слишком рано примет одно из предложений за основное, то он не учтет и не рассмотрит другие варианты и, возможно, лучшее решение принято не будет. Прекратив дискуссию, определив решение на этой стадии, он прекратит поиск и анализ других альтернатив.  
 
       Задача руководителя заметить тот момент, когда предложения начнут повторяться, и только тогда остановиться на компромиссном решении;  
 
6. Предупреждение конфликта – совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении вознаграждений, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, служебной этики и т.д.  
 
     Причины конфликтных ситуаций, возникающих на предприятиях, заключаются в отсутствии четкого распределения обязанностей, а также являются следствием ошибок при отборе персонала.  
 
       Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.  
 
      Практика показывает, что для дальнейшего развития предприятий необходимы государственные поддержка и регулирование, развитие профсоюзного движения, а также совершенствование управления персоналом.