Разновидности организаций будущего

  Развитие  сетевой организации происходило  следующим образом. Новые организационные  формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков  старых форм, которые уже не отвечали требованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами, вели поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координации деятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых структур, не учитывающее текущие недочеты в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.

  Сетевые организации отличаются от организаций  других типов рядом признаков. Во-первых, фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.

  Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы - не просто взаимоотношения  независимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определенное место в ценностной цепи.

  В-третьих, хотя подрядные сетевые организации  были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

  В-четвертых, в ряде отраслей, число которых  постоянно растет (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную  и др.), сети представляют собой объединение  организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.

  Хотя  сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных  форм, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм.

  В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации. Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд ограничений.

  Рассмотрим  более детально характеристики каждого вида сетевой организации:

Стабильная  сеть.

    Эта форма в своей основе  близка к функциональной организации.  Она разработана для обслуживания предсказуемого рынка путем объединения специализированных ресурсов партнеров (подразделений фирмы) в соответствии с заданной продуктовой ценностной цепью. Однако в отличие от вертикально интегрированной организации стабильная сеть замещает ряд компонентов фирмы, каждый из которых тесно связан с ее ядром конкретными соглашениями. Каждый компонент поддерживает свою конкурентоспособность посредством обслуживания клиентов вне сети.

  Наиболее  распространенная угроза эффективности  стабильной сети - это требование полной утилизации ее ресурсов в интересах  центра фирмы. В этом случае цены, качество продукции и технические параметры организации не совершенствуются путем рыночной конкуренции. Это может выразиться в неспособности поставщиков конкурировать на рынке, а центра фирмы — использовать их потенциал в полной мере (табл. 3.1. Приложение 3). В интересах максимизации эффекта и центр фирмы, и его постоянные партнеры должны рассматривать пределы своей взаимозависимости.

  Стабильная  сеть также может быть нарушена непродуманными модификациями. Некоторые центральные  фирмы пытаются установить все условия работы в цепи для поставщиков Излишнее вмешательство в процесс поставки и распределения со стороны центральной фирмы может отвергаться другими. Но в определенных рамках тесное сотрудничество полезно. В то же время если добровольность в цепи не соблюдается, то подавляется творческое начало. И в результате фирма-центр превращает организацию в вертикально интегрированную функциональную систему.

Внутренняя  сеть.

  Логика  внутренней сети, или внутреннего  рынка, требует создания рыночной экономики внутри фирмы. В ней организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на рынке. Очевидно, что если внутренние операции отражают рыночные цены, различные компоненты должны иметь постоянную возможность оценивать качество товаров и их цены путем купли-продажи вне фирмы. Цель внутренней сети, как и ее предшественника — матричной формы, состоит в получении конкурентных преимуществ путем предоставления широкой предпринимательской свободы подразделениям фирм, нацеленным на конечный результат. Но как и матричная структура, внутренняя сеть может быть нарушена факторами, которые перегружают ее рыночные механизмы, и модификациями, ведущими к разбалансированности взаимоотношений между покупателями и продавцами.

  Внутренние  сети могут испытывать большие трудности  из-за их чрезмерного расширения, но еще в большей степени - из-за неправильно ориентированной модификации. Наиболее частая ошибка руководителей организации - это вмешательство в потоки ресурсов или определение цен по операциям. Руководители могут также усматривать выгоду в том, чтобы внутренние структурные единицы осуществляли закупки у вновь созданного подразделения, даже если его цены несколько выше, чем на рынке. Но способ, с помощью которого они решают подобные вопросы, является определяющим в оценке жизнеспособности сети. Руководители должны создавать стимулы и направлять деятельность структурных единиц, показывая преимущества рыночных методов получения прибыли. Несмотря на возникающие проблемы, движение от централизованно планируемых иерархичных структур к структурам «внутреннего рынка» набирает силу.

Динамичная  сеть.

       Данный тип сети связан с  дивизиональной формой организации,  которая делает акцент на адаптивности  путем ориентации независимых  подразделений на отдельные, но  связанные рынки. Централизованная  оценка результатов и местная  оперативная автономия сочетаются  с динамичной сетью, где независимые  фирмы объединяются для однократного  производства товара или услуг.  Для того чтобы реализовать  потенциал динамичной сети, необходимо  множество фирм (или подразделений  фирм), действующих в одной ценностной  цепи, готовых объединиться для  выполнения определенной задачи, а затем разойтись, чтобы стать  частью другого временного союза.

     Наличие множества возможных  партнеров, желающих применить  свои умения и ресурсы для достижения общей цели динамичной сети, является не только залогом успеха, но и источником потенциальных проблем. Фирмам приходится осваивать достаточно широкий сегмент в ценностной цепи, чтобы справиться с задачей тестирования и защиты своего вклада в общий проект. Проектанту необходимо поддерживать свою способность строить прототипы, производителю – экспериментировать с новыми технологиями и т. д. Фирмы, у которых основа вклада либо слишком узка, либо нечетко определена, на рынке легко опережаются конкурентами.

     Следовательно, фирмы с четко  очерченной компетентной позицией  в ценностной цепи, поддерживаемой  постоянными инвестициями в технологии  и развитие персонала, могут  претендовать на взаимодействие  с партнерами сети. Тем не менее  для них существует постоянный  соблазн снизить уровень своей  компетентности. Они могут пытаться  повысить уровень своей безопасности  за счет упования на юридическое  оформление контрактов, предпочтительные  отношения с определенными партнерами  и т. д.

     Каждое усилие (выход на новые  рынки, внедрение технологических  новшеств, введение системы стандартов) направлено на то, чтобы предоставить  вновь образованным структурам  конкурентные преимущества. Такие  модификации могут стать на  пути эффективного развития динамичной  сети, ее способности эффективно  распределять ресурсы и персонал, объединяя и разъединяя их  с минимальными затратами и  минимальной потерей оперативного  времени. Каждая фирма (подразделение)  должна поддерживать собственную  компетентность и противостоять  факторам, угрожающим деятельности  сети. 

3.2 Виртуальные  организации

  В последнее время широко обсуждается  вопрос о появлении нового вида продукции, получившей название виртуальной. Эта продукция (или услуги) может создаваться благодаря последним достижениям в области обработки информации, организационной динамики и развития производственных систем. Выпуск такой продукции становится доступным в любое время, в любом месте и в бесчисленном количестве вариантов моделей и форматов. Идеальный виртуальный продукт — это то, что производится моментально и адресно, по требованию заказчика. Общей чертой этой продукции является то, что она оплачивается потребителем мгновенно.

  Виртуальный продукт (как физический продукт, так  и услуги) существует даже до того, как он произведен. Его концепция, дизайн и изготовление сохраняется в памяти работников, программах компьютеров и гибких производственных линий. Другая отличительная особенность виртуальной продукции - возрастание роли потребителя как сопроизводителя продукции - может быть прослежена на примерах многих отраслей. В каждом случае заказчик может не только контролировать результаты, но в процессе производства устанавливать прочные и длительные связи с поставщиком.

  Виртуальная продукция становится результатом  комбинации многочисленных и разнообразных достижений в технологиях. Например, новые процессы в печати связаны с использованием лазеров, ксерографии, интегральных схем, микропроцессоров, высокоскоростных коммуникационных процессов, технологий дисплеев и достижений в программном обеспечении.

  Большую значимость для потребителей имеет  не только виртуальная продукция, но и появление корпораций нового типа, предназначенных для производства такой продукции. Для того чтобы создавать виртуальную продукцию, компания должна полностью перестроить свою деятельность, уметь контролировать все более сложные виды информации и осваивать новые организационные и производственные навыки. Принципы образования виртуальной организации приводятся на рис. 3.1 (Приложение 3.).

  Виртуальная корпорация зародилась в воображении  футуристов, превратилась в вероятность  для теоретиков управления и теперь стала экономической необходимостью для общества.

  Отличительными  чертами виртуальной организации являются:

- непостоянный характер функционирования;

- осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

- взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью;

- образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;

- частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

- договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

  Базовая цель виртуальной корпорации — объединение  ключевых технологий и компетенции  для того, чтобы наиболее полно  удовлетворить спрос на потребительском  рынке. Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру.

  Виртуальные корпорации будут функционировать успешно только в условиях совместной работы в такой команде, в которой работники, руководство, заказчики, поставщики и государственные органы стремятся к достижению общих целей. 

3.3 Многомерные организации

  В современных условиях динамичного  научно-технического и общественного развития предприятия часто подвергаются реорганизации. В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и время, преодолевается сопротивление различных звеньев организации, принимаются многообразные меры для поддержания ее стабильного состояния и повышения уровня продуктивной деятельности.

  Анализ  показывает, что противостояние изменениям в организации прямо пропорционально  усилиям, прилагаемым в направлении  изменений. Чем динамичнее внешняя  среда, тем выше стремление к стабильности. При этом реорганизация является только одним из возможных путей адаптации к изменениям среды. Обобщение практики и исследования свидетельствуют о возможности разработки такой модели организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без перестройки. Такая организация называется многомерной.