Система построения деловой карьеры: цели, этапы; факторы и стадии карьерного роста

Внутренние источники привлечения персонала чаще всего являются самым большим источником новобранцев. Занятие вакантных постов сотрудниками организации имеет несколько принципов. Служащие видят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение.  «Внутренние» кандидаты могут быть более преданы целям компании, а вероятность их ухода меньше. Работники обычно предано относятся к фирме, которая предано относится к ним. Содействие развитию изнутри может также повысить ответственность служащего и обеспечить долговременную перспективу при принятии управленческих решений.  «Внутренний» кандидат, как правило, требует меньше подготовки и обучения, чем «внешний». Среди недостатков этого типа источников привлечения персонала можно отметить:

-      возможное появление напряженности или соперничества в коллективе, в случае появления нескольких претендентов на должность;

-      ограниченные возможности для выбора кандидатов.

В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия

 

 

 

 Рис. 1. 1. Цели и задачи кадрового планирования в организации .

 

Рис. 1. 2. Схема планирования потребности в персонале

для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Квалификация и переквалификация являются систематическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовала бы ее успешному развитию.

В практике  сложились две формы обучения персонала организации: на с отрывом и без отрыва от производства.

Следующим важнейшим фактором процесса управления планированием потребности в персонале является оценка работников организации. Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице зачастую является оценка его деятельности, полученная прежде всего в процессе аттестации, либо каким – то иным способом. Именно на ее основы делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях его продвижения, либо о нецелесообразности последнего.

Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранения его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определения величины вознаграждения, решения вопроса об объемах, путях и формах повышения квалификации и т. п.  В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

На практике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценке, имеющий следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

Формальным результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определенными рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

Важной особенностью современного западного менеджмента является не только оценка подчиненных руководителями, но и руководителей подчиненными. В последнее время во многих фирмах реализуются специальные программы, направленные на усиление «критики сверху», превращения ее в элемент повседневных служебных отношений. Одновременно руководителей оценивает высшее руководство организации, и таким образом они находятся как бы под двойным прессингом. Такая оценка происходит обычно с помощью системы баллов или средневзвешенного процента реализации целей, стоящих перед данным менеджером в отчетном периоде.

1.2. Деловая карьера: цели, этапы; факторы и стадии карьерного роста

Карьера – это субъективно осознанные  собственные поведение и позиция, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры как предприятия, так и самого работника. Кроме того, карьера – мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе  и объективность и т. д.

«Карьера работника – это процесс успешной самореализации руководителя или специалиста, который сопровождается социальным признанием и является результатом продвижения по служебной лестнице, что обеспечивает взаимный процесс предприятия и работника (при росте материального благополучия последнего)»3.

Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на  карьеру, является частью карьеры. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, например получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Понятие карьеры не означает только непременное и постоянное движение вверх организационной иерархии.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КАРЬЕРА характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННУЮ КАРЬЕРУ. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Практика показала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Управление карьерой в организации заключается в том, что с момента принятия работника  в организацию и до предполагаемого увольнения с работы, необходимо организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей и рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

В деловой карьере можно выделить несколько этапов:

1. ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ (18 – 22 года) связан с получением высшего  или среднего профессионального  образования. Карьера начинается  с момента зачисления выпускника в штат организации; в рамках этого этапа закладываются основы будущего специалиста.

2.          На АДАПТАЦИОННОМ этапе (23 – 30 лет) происходит процесс освоения работником выбранной профессии, приобретение необходимых навыков, формируется квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала бы необходимые предпосылки.

Считается, что идеальной «стартовой площадкой» карьеры менеджера является  трудная, но находящаяся «на виду» должность низового менеджера руководителя, а не «теплое место» в аппарате. Эта должность приносит ценный опыт самостоятельной работы, и в то же время не является ключевой, в  результате чего возможные неудачи начинающего руководителя не наносят организации большого ущерба, а у него не отбивают  желание к продвижению вперед. Здесь быстро выясняется, имеет ли данное лицо способность к руководящей деятельности и его нужно как можно быстрее продвигать вперед или же предоставить ему возможность сделать карьеру в качестве специалиста.

3.          В рамках СТАБИЛИЗАЦИОННОГО этапа карьеры (30 – 40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув пика карьеры, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Здесь выяснены и укрепляются профессиональные цели, и на первый план выходит тщательное планирование карьеры; борьба за повышение; активность, направленная на содействие развитию; любые образовательные программы, которые кажутся необходимыми для достижения целей.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни». В течение этого периода люди часто делают переоценку своего успеха, продвижения, исходя из первоначальных амбиций и целей. Они могут обнаружить, что не реализовали свою мечту или, выполнив задуманное, не достигли того, что хотели полностью.

4.          Поиск путей приспособления к ситуации и решения, как жить дальше означает переход к этапу КОНСОЛИДАЦИИ карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40 – 50 лет.

Для лиц, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя здесь, в сущности, изменений не происходит. Они продолжают с интервалом в несколько лет  (оптимально не более 6 - 7 лет, ибо затем начинают проявляться консервативные тенденции) продвигаться по служебной лестнице. При этом те, кто обладает более решительным характером, продолжают карьеру линейных руководителей, а менее решительные, но более вдумчивые – в штабах. Некоторым из них приходится осваивать новые виды деятельности и переходить к «горизонтальной карьере».

5. В возрасте 50 – 60 лет  в деловой карьере наступает  этап зрелости. Здесь человек  обычно уже создал для себя  нишу в мире и профессиональной  среды, и все его усилия направлены на сохранение достигнутого. Кроме того, на этом этапе можно сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодым.

5.          Наконец, завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних категорий лиц его желательно осуществить как можно раньше с момента наступления у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил – как можно позже. Так, например, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

Внутренняя оценка успешной и неуспешной карьеры происходит путем сопоставления реального положения вещей с личными целями и притязаниями человека, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности. Эти оценки могут и не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутриличностного конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

Чтобы успешно управлять карьерой, необходимо определиться с карьерными ключевыми моментами («карьерными якорями») – интересами или ценностями, от которых человек ни за что не откажется, если придется делать выбор.

Успешная карьера зависит не только от побуждений и мотивации, но и от способностей. Поэтому необходимо адекватно оценивать навыки, а также способности и таланты с целью успешного управления деловой карьерой.

Изучение себя – это лишь часть процесса организации  и планирования карьеры. Нужно также идентифицировать те виды деятельности, которые являются подходящими – по данным о профессиональной ориентации, навыках, якорях карьеры и профессиональных предпочтениях, а также те, на которые будет большой спрос в грядущем будущем.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам человек, с ростом его квалификации и т. д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.

1. 3. Управление служебно – профессиональным продвижением

в организации.

Понятия «служебно – профессиональное продвижение» и «карьера» являются близким, но не совсем равнозначными. Под служебно – профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Система служебно – профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившаяся в нашей стране, предусматривает пять основных этапов подготовки руководителей (см. рис. 1. 3).

 

 

        

Рис. 1. 3. Этапы системы служебно – профессионального продвижения линейных руководителей в организации

 

Работа с кадровым резервом является одной из основных задач управления персоналом и служит развитию кадрового потенциала. Целенаправленная работа с резервом позволяет избежать стихийного продвижения работников по службе. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещений представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированные на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения.

Кратко подытоживая вышесказанное, можно отметить следующее. Деловая карьера – это субъективные позиция и поведение, направленные на самореализацию в процессе трудовой деятельности.