Совершенствования системы управления предприятием

Эффективное использование основных производственных фондов обеспечивает дополнительный объем реализации услуг при тех же капиталовложениях и в более короткие сроки, позволяет уменьшить расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, снизить себестоимость, повысить рентабельность производства.

 

 

2.4. Анализ организации заработной платы на предприятии

Далее проанализируем фонд оплаты труда и среднегодовую заработную плату работающих и рабочих ООО «ИНЭКОМ» (табл. П.1.1).

За период 2006 – 2007 гг фонд оплаты труда на предприятии увеличился на 69,73% или 3456 тыс. руб. в абсолютном выражении. Увеличение фонда оплаты труда наблюдается и по категории «рабочие». В 2006 году значение данного показателя было 3924 тыс. руб., к концу года прирост составил 3096 тыс. руб. или 78,90%, что на 9,17 процентных пункта больше. Обратная зависимость опережения темпов роста рабочих над темпами роста общей численности, как было отмечено выше, оказало влияние на изменение показателя среднегодовой заработной платы, изменение которой (в абсолютном выражении) за анализируемый период более быстрыми темпами происходило по категориям сотрудников, относящихся к аппарату управления (табл. 1.7).

Таблица 1.7

Среднегодовая заработная плата сотрудников ООО «ИНЭКОМ» по категориям за 2006 – 2007 гг

 

Категория работников	2006 г	2007 г	Темп роста, %
Аппарат управления	206	232	112,40
Рабочие	151	180	119,27
Итого	160	187	116,93

 

В тоже время как наглядно представлено на рис. 1.2 темп роста среднегодовой заработной платы рабочих больше темпа роста данного показателя по сотрудникам аппарата управления. Положительным моментом является рост выработки по категориям более быстрыми темпами, чем прирост фонда оплаты труда.

Рис. 1.4 Зависимость темпов роста выработки и фонда оплаты труда по категориям работающих ООО «ИНЭКОМ»

 

Данные экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия отражают уровень использования предприятием факторов роста производства, напряженность планов, конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия в сопоставлении с затратами всех видов ресурсов на их получение.

Для оценки экономического состояния предприятия рассмотрим показатели его хозяйственной деятельности: выручку от продаж, услуг, работ, себестоимость и издержки обращения предприятия, прибыль и рентабельность, проведем финансовый анализ.

Вывод: Оплата труда на предприятии осуществляется в соответствии с установленными окладами, что в контексте вышесказанного, свидетельствует о низком уровне мотивации сотрудников, и на это необходимо обратить внимание при разработке рекомендаций, направленных на повышение эффективности деятельности анализируемого предприятия. 

2.5. Организация  и содержание плановой работы  на предприятии

Анализ деятельности ООО «ИНЭКОМ» показал, что на предприятии отсутствует не только система планирования в целом, но и какие-либо плановые показатели. Т.е. работа строится по принципу «де-факто» - нашли заказчика – обеспечили выполнение его заказа. Отчасти это связано с тем, что уже в первый год работы предприятие получило прибыль и у руководства компании нет возможности оценить необходимости планирования каждого этапа и участка деятельности предприятия.

Элементы планирования можно выделить в службе главного инженера, который обеспечивает расчет материалов и отвечает за поддержание необходимого уровня запасов на складе. Но назвать это полноценным планированием нельзя, так как отчасти бесперебойность работы помогает обеспечить огромный опыт работы главного инженера на данном рынке; нет систематизации принципов формирования заказов, т.е. все держится на профессионализме сотрудника.

В тоже время, планирование это способ не только избежать непредвиденных финансовых проблем, но и способ организации производства и управления предприятием таким образом, что система будет работать вне зависимости от изменения кадровой структуры предприятия и незначительных колебаний на рынке. [8]

2.6. Анализ организации процесса оказания услуг

На рис.1.3, представленной работы, проиллюстрирована схема производственного процесса.

На примере этой схемы можно четко отследить взаимодействие предприятия с заказчиками, покупателями, поставщиками. Как уже отмечалось в разделе 1.2.1, отношения с заказчиками строятся на договорной основе. С основными поставщиками (ООО «ИНЭКОМ» являются ООО «Полимерматериал» г. Красноярск и ООО «Стройполимер» г. Екатеринбург) также заключены договора на поставку. Учет входящих и исходящих договоров ведется в бухгалтерии.

На предприятии, несмотря на отсутствие в штате логиста, достаточно четка налажен процесс бесперебойного поступления материалов, при этом отсутствует затаварка склада, что характеризует управленческие способности руководства ООО «ИНЭКОМ» с положительной стороны.

 Для работы с Заказчиками  в офисе созданы самые благоприятные  условия. Удобная переговорная комната, оснащенная удобным столом, стульями, диваном, кондиционером, кулером с  горячей и холодной водой. Клиента  всегда встретит доброжелательный  референт, который проводит посетителя  до комнаты переговоров, предложит  чай.

Офис компании оборудован различными рекламными стендами, в холе имеется стойка с рекламными проспектами.

Кроме того, каждому клиенту при заключении договора выдается комплект рекламных материалов.

Вывод: как показал анализ договорных отношений, руководством  на ООО «ИНЭКОМ» не выработана четкая политика построения взаиморасчетов с контрагентами. Предлагается при заключении договоров с покупателями во всех случаях применять схему оплаты 30/70, т.е. 30% предоплата по договору и 70% по окончании работ. При этом, необходимо учитывать, что если Проект достаточно продолжителен во времени, то в договоре предусмотреть возможность поэтапного закрытия работ и, соответственно, расчета по завершенным этапам.

При работе с поставщиками: на протяжении анализируемого периода, ООО «ИНЭКОМ» без задержек и просрочек рассчитывалась по своим обязательствам с поставщиками, т.е. можно говорить о положительной кредитной истории предприятия. Учитывая этот фактор, руководству предприятия можно рекомендовать провести переговоры о заключении договора с предоставлением коммерческого кредита.

Таким образом, такие договорные отношения, позволят предприятию четко планировать движение денежных средств и избежать дефицита оборотных средств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы управления предприятием

Проведение анализа системы управления персоналом в организации (предприятии) различных структур указывает на необходимость  уделения внимания подготовке кадрового резерва, повышению эффективности  нематериального стимулирования, сокращению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала а также одной из основных проблем предприятия ООО «ИНЭКОМ» является закрытость информации о вакансиях и отсутствие в сети интернет отдельного сайта, отвечающего за прием и анализ поступающих резюме.

Предложения по подготовке кадрового резерва.

Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. В таком случае назревает вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва.

Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника управления (отдела) соответствующего структурного подразделения Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва возлагается на назначенную организационно-техническую группу,  в состав которой входит начальник службы, главный инженер, начальники управлений (отделов), и других заинтересованных служб. Работа с резервом предполагает:

• анализ потребности в резерве;
• формирование и составление списка резерва;
• подготовку кандидата;

          Анализ потребности в резерве  заключается в необходимости  определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

        Формирование  и составление списка резерва  включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;
• создание резерва на конкретные должности

 

         В процессе формирования резерва  следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• кто из включенных в списки должен пройти обучение;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

        Для  формирования списка следует  использовать следующие методы:

• анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик и т.д.;
• беседа для выявления интересующих сведений;
• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);
• оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.п.;

           Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

        Состав  резерва в конце каждого года  должен пересматриваться и пополняться  в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

        Оценивается  леятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший  год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т.д.

       Система  кадрового резервирования решит  следующие задачи:

• обеспечит службу необходимым составом руководителей и специалистов;
• мотивация персонала;
• достижение большей гибкости в использовании персонала;
• обеспечение кадрового потенциала;
• обеспечение непрерывности процесса управления;
• обеспечение управления карьерой персонала.

        Необходимо так же рассмотреть экономическую эффективность от внедрения системы кадрового резервирования.

       Найм  руководящего состава для службы  со стороны проблематичен, поэтому  в силу специфики производства, специалистов такого уровня возможно только переманивать с других организаций, так как институты не способны подготовить готовых руководителей. Чтобы подготовить руководителя, необходима практическая работа на производстве не менее 5 лет.

       А переманивание  специалистов требует дополнительных  затрат. Чтобы заинтересовать специалиста необходимо предложить ему более высокий заработок, жилье, льготы (дополнительный оплачиваемый отпуск, служебный автотранспорт и т.д.). Таким образом затраты на содержание руководителя принятого со стороны будут гораздо больше, чем на руководителя, обученного и подготовленного на производстве.

       Предложение  по совершенствованию оценки  персонала.

       В целом  система оценки персонала это  метод, способствующий исключению  формальности проведения аттестации, и достижению поставленных целей. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном в организации (предприятии) не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования.