Создателями стратегии голубого океана являются Ч. Ким и Р. Моборн

Создателями стратегии голубого океана являются Ч. Ким и Р. Моборн.

Чан Ким (Chan Kim) — профессор, заведующий кафедрой стратегического менеджмента бизнес-школы INSEAD (Франция), советник Европейского союза, Малайзии и член Мирового экономического форума в Давосе. Входит пятерку лучших мыслителей мира (World Thinkers). Печатался в самых рейтинговых изданиях, посвященных менеджменту.

Рене Моборн (Renеe Mauborgne) — профессор стратегии бизнес-школы INSEAD, член Мирового экономического форума в Давосе. Соавтор многих статей профессора Чана Кима. Входит в пятерку лучших мыслителей мира. Рене Моборн и Чан Ким совместно руководят Институтом Стратегии Голубого Океана.

Основная идея стратегии голубого океана

Мир бизнеса  можно условно разделить на пространства двух разных типов— алые и голубые океаны. Алые океаны представляют собой известное рыночное пространство. Здесь одинаковые компании с похожими бизнес идеями борются друг с другом за потребителя и в этой кровавой бойне отвоевывают себе часть рынка. Голубые океаны — это новое, свободное от конкуренции пространство. Здесь компания с абсолютно новой бизнес идеей работает вне конкуренции. Здесь спрос не отвоевывается, а создается.

Наверняка многие слышали о Cirque du Soleil — самом популярном в последние 20 лет цирке. Его шоу смотрят на всех континентах. Cirque du Soleil собирает аншлаги от Лас Вегаса до Дубая, опережая конкурентов с более чем столетним опытом работы. Интересно, что такого успеха компания сумела добиться в практически умирающей отрасли. Цирк терял свою популярность: дети все больше отдавали предпочтение видеоиграм, американским горкам и т. д. Cirque du Soleil фактически изобрела цирк заново, сориентировав его не на детей, а на взрослых и корпоративных клиентов.

Компания взяла все  самое лучшее из двух сфер цирка и театра — и отбросила все, что считала ненужным. Cirque du Soleil преуспела, потому

что поняла: чтобы  побеждать в будущем, компаниям  следует прекратить конкурировать  между собой. Она создала нишу, которой ранее не существовало —  цирк для взрослых. Чтобы понять, чего достигла Cirque du Soleil, представьте, что мир бизнеса состоит из океанов двух цветов — алого и голубого. Алые океаны — это все известные на сегодня отрасли. Самое важное в этой сфере — плыть, обгоняя конкурентов. Именно из-за этой кровавой гонки авторы назвали океан алым. Но когда предложение начинает превышать спрос, для поддержания устойчивого роста недостаточно просто бороться за долю рынка. Компании следует выйти за рамки конкуренции и создавать голубые океаны — отрасли, которых сегодня еще не существует. Эти неизведанные участки рынка, требующие творческого подхода, дают возможность расти и получать высокую прибыль. Голубые океаны создаются постоянно. Музыкальные плееры, минивэны, кофе-бары, сноуборды — еще 40 лет назад всего этого не существовало. Отрасли постоянно развиваются, и нужно уметь профессионально работать с этими изменениями. Сегодняшние темпы еще больше ускоряют насыщение алых океанов. Как результат, продукты становятся предметами массового потребления, ценовые войны ужесточаются, а прибыли снижаются. Все это означает, что бизнес-среда, породившая в XX веке большую часть стратегических подходов, постепенно исчезает. В алых океанах становится все больше крови, и руководителям следует обратить внимание на океаны голубого цвета. Почти вся теория менеджмента в последние 25 лет была ориентирована на конкуренцию в алых океанах, поэтому авторы решили предложить управленцам практические схемы для систематического поиска и завоевания океанов голубого цвета.

Инновация ценности

В области создания голубых океанов коренное отличие победителей от неудачников заключается в их стратегии. Компании, завязнувшие в конкуренции, действовали в пределах установленных правил — воевали за долю рынка. А создатели голубых океанов вообще не ориентировались на конкурентов. Они действовали исходя из другой логики, которую авторы

называют инновацией ценности. Создатели голубых океанов делали равнозначный упор на два аспекта: ценность и инновацию. Достичь этого можно, только если уделять внимание как инновациям, так и практичности, цене и издержкам. Новый способ мышления предполагает отказ от стандартного постулата о необходимости компромисса между ценностью и

затратами. Традиционно считается, что можно повысить ценность только за счет повышения издержек. Но стратегия голубого океана позволяет одновременно добиться и повышения ценности, и снижения издержек

(см. прил.1).

Вернемся к  примеру Cirque du Soleil. До ее появления цирки конкурировали стандартным образом — увеличивали количество дрессированных животных, привлекали популярных звезд, усложняли цирковые номера. Но это мало меняло саму отрасль. Cirque du Soleil решила объединить радостную атмосферу цирка с интеллектуальностью театра. Она разрушила границы рынка и создала собственный голубой океан.

В шоу Cirque du Soleil нет животных или суперзвезд — основной статьи расходов традиционных цирков. Как выяснилось, для потребителей это не столь важно — оказалось, что в цирке их больше всего привлекают клоуны, шатер и акробатические трюки. Cirque du Soleil построила шатры, от которых по иронии судьбы классические цирки отказались. Компания оставила клоунов и акробатические номера, но сделала их выступления более утонченными. Из театральной сферы компания позаимствовала сюжетную линию для каждого своего шоу, а также интеллектуальную насыщенность, артистичность, музыку и танцы. В результате Cirque du Soleil добилась одновременного снижения издержек и повышения ценности для потребителя.

 

 

Аналитические инструменты для создания голубых  океанов

Чан Ким и  Рене Моборн 10 лет занимались разработкой инструментов, которые позволили бы работать с голубыми океанами так же систематично, как и с конкуренцией в стандартных отраслях. Консультируя многие компании, они достигли поставленной цели.

Для описания инструментов можно воспользоваться примером рынка вина США. Как можно догадаться, этот рынок более чем алый — за

кошелек потребителя  конкурируют многочисленные вина с  самыми разнообразными этикетками, произведенные  на разных континентах. Для исследования рынка (в данном случае винного) авторы советуют пользоваться первым и самым мощным аналитическим инструментом — стратегической канвой , которую можно изобразить в виде графика. На нем по горизонтали расположены факторы конкуренции, а по вертикали — их оценка. Высший показатель означает, что в отношении этого фактора компания делает для потребителя больше, чем конкурент.

Например, на рынке  вина США существуют семь основных факторов, по которым конкурируют  винодельческие компании:

• стоимость  бутылки вина;

• элегантная упаковка;

• косвенный  маркетинг;

• качество выдержки вина;

• престиж и  история компании;

• богатство  и утонченность вкуса;

• ассортимент.

 Однако для  создания голубого океана недостаточно лишь посмотреть на конкурентов и предложить потребителю чуть больше за чуть меньшие деньги. Вряд ли поможет и расширенный опрос покупателей. Как показали

исследования, потребители обычно изъявляют желание  получить больше того, что они уже  имеют. А относительно того, чего еще  не существует на рынке, они ничего посоветовать не могут. Для фундаментальных изменений стратегической канвы нужно переориентироваться с конкурентов на альтернативы, а с клиентов — на неклиентов отрасли.

Так, австралийская  компания Casella Wines, решив выйти на американский рынок вина, изучила  семь факторов отрасли и стала искать альтернативы. Она задалась целью создать оригинальное нетрадиционное вино, которое смогли бы пить абсолютно все. Исследование потребления других алкогольных напитков (пива, шейков и пр.) показало, что  американцы считают вино напитком, который могут оценить лишь избранные гурманы. Компания поняла, что в отрасли можно создать голубой океан. Еще один инструмент создания голубого океана — модель четырех действий. Необходимо ответить на четыре вопроса.

1)   Какие  факторы, принимаемые отраслью как сами собой разумеющиеся, следует упразднить?

2) Какие факторы  нужно значительно снизить по  сравнению с существующими в  отрасли стандартами?

3) Какие факторы  надлежит значительно повысить  по сравнению с существующими  в отрасли стандартами?

4) Какие факторы, никогда ранее не предлагавшиеся отраслью стоит создать?

Первые два  вопроса помогут уменьшить издержки. Остальные два — создать новую  ценность для потребителя и сформировать новый спрос. Casella Wines задала себе эти  вопросы и создала вино Yellow Tail («Желтый Хвост»), оказавшееся вне конкуренции (см. прил. 2).

Компания создала  легкое сладкое вино Yellow Tail с незамысловатым вкусом и слегка бодрящее, которое  можно пить на вечеринках вместо пива и шейков. Его не нужно было долго  выдерживать в бочках — технология этого не требовала. Предлагалось вино двух сортов: белое — Шардоне и красное — Шираз. На простой и оригинальной этикетке вместо понятных только специалистам технических терминов был изображен ярко-желтый кенгуру на черном фоне. Этот продукт побил все рекорды продаж в США и Австралии.

 

Создание  стратегии голубого океана

При создании стратегии  голубого океана следует:

• Нарисовать стратегическую канву в своей отрасли.

• Поговорить о своем продукте с неклиентами.

• При запуске нового продукта вначале думать о его ценности для потребителя, затем – о цене, и в последнюю очередь – об издержках.

Стоит задуматься:

• Какие факторы определяющие успех Вашего продукта, можно ослабить или упразднить, а какие — усилить или создать?

• На стыке каких  отраслей Вы можете создать голубой океан?

• Достаточно ли серьезны препятствия для имитации Ваших новых продуктов?

Первый принцип  создания собственной стратегии  голубого океана заключается в изменении  границ существующего рынка. Для  этого можно использовать несколько путей.         Во-первых, можно обратить внимание на альтернативные отрасли. Ведь компании конкурируют не только между собой внутри отрасли, но и с представителями других отраслей, предлагающих альтернативные продукты или услуги. Примером могут быть рестораны и кинотеатры. На первый взгляд, у них нет ничего общего, кроме одного: клиенты ходят туда, чтобы хорошо провести время. На стыке двух и более отраслей можно создавать новое рыночное пространство.   

Во-вторых, можно  исследовать стратегические группы отрасли — компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии. Например, на рынке автомобилей такими группами являются производители роскошных и экономичных автомобилей. Важно определить, чем руководствуются клиенты, выбирая ту или иную группу, и создать свою новую стратегическую группу. К примеру, на рынке фитнеса США есть две большие стратегические группы —модные дорогие фитнес-клубы и продажа

видеозаписей  для самостоятельных занятий  спортом дома. Как оказалось, многие женщины не посещают дорогие фитнес-клубы, потому что не хотят демонстрировать мужчинам недостатки своей фигуры. У видеозаписей для

домашнего фитнеса тоже есть минус — в домашних хлопотах женщины забывают о регулярных занятиях. Компания Curves создала свой вариант фитнес-клуба для женщин — зал, где стоит десяток простых и надежных тренажеров. Тренировка длится около 30 минут, за это время женщины по очереди занимаются на тренажерах и общаются друг с другом. Такой клуб обходится в несколько раз дешевле дорогих фитнес-залов, поскольку в нем нет SPA-салонов, массажных кабинетов и пр. Curves создала свой голубой океан, который принес ей феноменальные результаты — более 10 000 залов в 70 странах мира, в том числе в Украине.

В-третьих, нужно обратить внимание на цепочку людей, прямо или косвенно участвующих в принятии решения о покупке. Покупатель, оплачивающий продукт, не обязательно будет его пользователем. Поэтому можно сориентироваться на ту группу покупателей, с которой конкуренты не работают. Такой подход применила Bloomberg и за 10 лет стала самым крупным провайдером бизнес-информации в мире. Ранее ее конкуренты предоставляли новости и рыночную информацию в онлайн-режиме

брокерским  и инвестиционным компаниям, ориентируясь на IT-менеджеров, покупающих их услуги. Bloomberg посчитала такой подход неразумным, поскольку деньги зарабатывают именно биржевики. Она создала специальные компьютерные терминалы с двумя мониторами, удобными программами и интуитивно понятной аналитикам клавиатурой. Естественно, что биржевики, обладающие властью в компании, вынуждали IT-менеджеров

покупать именно терминалы Bloomberg.

Четвертый путь создания голубого океана — дополнительные продукты и услуги. Поразмыслите над  тем, что происходит до, во время  и после использования вашего продукта.

Пятый путь —  проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. Так сделала компания Swatch, под влиянием которой функционально ориентированная отрасль недорогих часов превратилась в эмоционально ориентированного законодателя моды.

И последний, шестой путь — взгляд в завтрашний день. Ищите одну-две тенденции, которые:

а) сыграют в  вашем бизнесе решающую роль;

б) будут необратимыми;

в) имеют четкую траекторию.

Можно привести пример компании CNN, которая увидела  тренд растущей глобализации и первой создала круглосуточную, ежедневно работающую всемирную сеть новостей.

Выбрав один из шести путей создания стратегии  голубого океана, нужно выполнить  следующую задачу — сфокусироваться  на общей картине, а не на цифрах. Типичный стратегический план начинается с анализа конкурентов и других данных, но такой подход не способствует выходу за существующие границы отрасли. Если сфокусироваться на общей картине, то можно создать стратегию, которую легко коммуницировать и выполнять. Далее следует работать со стратегической канвой. Как заметил Аристотель, для мышления необходим образ. Нужно, чтобы все менеджеры компании представляли общую картину того, как избежать конкуренции. После этого уже можно работать и с деталями, что намного проще.

Выход за пределы существующего спроса

Следующий вопрос, который должны задать себе менеджеры: каким образом максимально увеличить  размеры голубого океана? Ответ: нужно  выйти за пределы существующего  спроса. Следует отбросить два  стереотипа: фокусировку на существующих клиентов и стремление к максимальной сегментации. Чтобы выйти за пределы существующего спроса, в первую очередь нужно обратить внимание на неклиентов. И только затем — на имеющихся потребителей. Сначала ищите сходство, а лишь потом — различия; сначала думайте о десегментации, а лишь потом — о более со-