Социальный лидер управленческого типа

 В ОТП Банке  постоянно  проводятся специализированные  тренинги для сотрудников, которые  повышают их профессиональный  уровень, за лучшие показатели  сотрудники получают небольшие призы.

 Активно используются  механизмы нематериального поощрения.  Доказано, иногда похвала за хорошо выполненную работу или подписанная главным менеджером благодарственная записка может стать эффектным способом повышения мотивации сотрудника.

 Каждый лидер-менеджер  среднего и высшего звена обязан  доносить до сотрудника мысль  о том, что каждый является  менеджером и вправе принимать самостоятельные решения или искать пути выхода из сложной ситуации, тем самым, развивая в сотруднике качества лидера. В ОТП Банке особый упор делается на развитии лидерских качеств среди линейных сотрудников.

 В каждом отделе  между сотрудниками распределяются  долгосрочные проекты, реализация  которых в перспективе совершенствует  ежедневную работу отдела в целом. То есть сотрудники занимаются повседневной деятельностью, выполняя свои ежедневные обязанности, и одновременно занимаются разработкой долгосрочных проектов – выстраивается сбалансированная система слабых стимулов.

 Одна из проблем, с которой столкнулись специалисты,  текучесть кадров. Очень мало людей обладали необходимыми профессиональными и личными качествами и смогли пройти сложный процесс отбора. Тогда руководство компании приняло решение об увеличении адаптационного периода для набранных сотрудников. Менеджеры принимали на работу посредственных сотрудников, без опыта работы в данной сфере. Совмещая непрекращающийся отбор нового персонала, было увеличено количество различных тренингов.

Вообще в ОТП Банке  менеджерам отводится особая роль. Менеджер, прежде всего лидер, наставник  в своём отделе, он не берёт всю  ответственность на себя, не решает все вопросы самостоятельно, он делегирует полномочия, показывает собственным примером, как нужно действовать, не говорит, но подсказывает решение.

 Менеджеры находят  лучшее решение проблемы, когда  лично изучают её на месте.  Знакомятся с реальной ситуацией менеджеры непосредственно на месте событий. В больших корпорациях решения часто принимаются "дистанционно", но в ряде случаев нельзя составить верное представление о проблеме, не увидев всё своими глазами. Прибывая на место событий, менеджер настраивает людей, работающих на участке, на командную работу, помогает им советом и вдохновляет собственным примером. Укрепляется культура постоянного обучения, создаётся "обучающаяся организация".

 В банке следят за  тем, чтобы не создавалась дистанция  между работниками разного уровня, при этом избегая панибратства. Менеджеры высшего звена всегда находят время, чтобы прийти на ежедневную "летучку" в один из отделов, поговорить с сотрудниками о работе, указать на недочеты и посоветовать, как сделать лучше. Все обедают в общей столовой. Раз в месяц проводится общая планерка – менеджеры отделов, управляющий встречаются со всеми сотрудниками, слушает своих подопечных, они вместе обсуждают насущные проблемы и пути решения. В компании принято обращение друг к другу только по именам.

2.4. Необходимые  условия для становления лидера  на предприятии 

 Среди комплекса многообразных  проблем по формированию и  управлению персоналом в исследуемой организации - ОАО ОТП Банк в настоящей работе целесообразно остановиться на следующих, имеющих на мой взгляд, принципиальное значение для кадровой политики предприятия.

1. Управление деловой  карьерой.

 Значение профессионального  и должностного роста в структуре  управления персоналом трудно  переоценить. Это, очевидно один  из основных, наряду с материальным вознаграждением, мотивационных факторов, определяющих отношение работников к труду. Осознание невозможности добиться повышения при помощи высоких результатов в выполнении планов продаж однозначно отрицательно влияет на качество и результат обслуживания.

 Кроме того, правильная  и обоснованная ротация персонала  (здесь это означает движение  по служебной лестнице) создает  в коллективе обстановку здоровой  конкуренции и, одновременно, уверенности  в закономерности и справедливости  кадровых решений администрации. 

В ОТП Банке действует система должностной ротации на основе периодической переаттестации кадров всех уровней.

 Для агентов 1-го 2-го порядка раз в год проводится разрядная тарификация. Эта система не является в настоящее время определяющей.

2. Работа с кадровым  резервом.

 По результатам переаттестации  в кадровый резерв ежегодно  зачисляются до 5% ИТР. Формирования персонала управления на 90% осуществляется за счет кадрового резерва.

 Среди значительной  части кадрового резерва наблюдается  определенное повышение уровня заинтересованности в результатах производственной деятельности.

 В условиях проводимой  предприятием широкомасштабной  кампании по переподготовке кадров  кадровый резерв занимает особое  место. Доля ИТР, зачисленных в кадровый резерв, в структуре переподготовки персонала составляет более 60 %.

3. Методы подбора кадров.

 При подборе кадров  основными являются следующие  методы и оценки:

- профессиональный уровень, 

- уровень образования, 

- характер профессиональной  подготовки,

- отношений к труду, 

- заинтересованность в  работе в конкретной организации,

- профессиональный опыт,

- частота перемен места  работы,

- готовность осваивать  новое,

- квалификация,

- состояние здоровья,

- психологическая устойчивость,

- семейное положение, 

- место жительства.

 При приеме на работу  в ОТП Банк проводится собеседование и психологическое тестирование.

 Несмотря на кажущийся  избыток трудовых ресурсов и  наличие высокого уровня безработицы в регионе, предприятие испытывает определенные трудности с подбором кадров. Это в первую очередь касается одной  специальности:

- кредитный специалист  по работе с сетями.

Стиль управления руководителя в ОТП Банке:

 Ориентированный на задачу.

- порицание за недостаточную работу;

- побуждает медленно работающих  сотрудников прилагать больше  усилий;

- придает особое значение  объему работы;

- руководит железной рукой;

- обращает внимание на  то, что его сотрудники работают  с полной отдачей;

- побуждает сотрудников  посредством нажима и манипулирования  к еще большим усилиям;

- требует от мало-результативных сотрудников большей отдачи.

Стиль управления -  это  способ, которым руководитель управляет  подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует, и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

2.5.Принятие управленческого  решения.

Важнейшим этапом в управленческой деятельности банка является принятие управленческого решения.

Решение представляет собой  такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Управленческое решение  принимается тогда, когда по каким-либо причинам возникает проблемная ситуация. Данная ситуация всесторонне изучается: причины возникновения, вероятные последствия, возможные проблемы при её ликвидации.

Здесь могут быть затруднения  внутреннего характера, такие как, наличие ресурсов, квалификации кадров. И внешнего характера – это связи с внешним миром, поставщиками, заказчиками. Каждой проблеме соответствует определённый тип её решения.

В самом принятии управленческого  решения можно выделить несколько стадий: сбор, анализ, обработка информации о внутренних и внешних условиях. Кроме этого при подготовке к принятию решения используют различные технические средства, методы исследования, моделирования, использование электронно-вычислительной техники.

Не смотря на большую предварительную  подготовку в данном процессе, эксклюзивное значение имеет творческий потенциал человека. Так как любое решение руководителя  направлено на человека, социальную организацию, затрагивает их интересы, побуждая к деятельности.

Принятие решения по сути своей является выбором. Выбором  из множества разнообразных вариантов.

Управленческое решение  отличается от других решений тем, что  имеет две ступени. Управляющий  в процессе управленческой деятельности принимает решения о том, как он должен руководить и, кроме этого, принимает решения, как должны действовать подчинённые.

Управленческие решения  всегда социальны. Поэтому последствия  принятого решения носят не только производственно-экономический характер, но и нравственно-психологический, который выражается в позитивной или негативной реакции подчинённых.

Пример из практики ОТП Банка – программа "Гибкое управление". Банковский бизнес требует самоотдачи, так как клиентов нужно обслуживать 12 часов в сутки семь дней в неделю. Чрезмерная продолжительность рабочего времени долгие годы считалась нормой: чем больше часов ты проводишь на работе, тем лучше. У многих менеджеров рабочая неделя составляет  более 50 часов. От персонала требуют  постоянное "живое присутствие и участие". Такой подход был оправдан с точки зрения качественного обслуживания клиентов, однако имел и свои издержки: к середине 2009 года  компания начала испытывать всё более ощутимые трудности с подбором талантливых специалистов. К тому же из компании стали уходить лучшие менеджеры — причиной этого зачастую было желание проводить больше времени с семьёй. Проанализировав проблемы руководство взяло курс на преобразование корпоративной культуры, требовавшую от персонала постоянного "живого участия и присутствия". Реформы были проведены благодаря внедрению специальной программы, получившей название "Гибкое управление". Это полугодовая экспериментальная программа была призвана помочь менеджерам найти более приемлемый для них баланс между работой и личной жизнью, но при этом они должны были следить за сохранением высокого качества обслуживания и не допустить снижения финансовых результатов. Первый, относительно простой шаг к более эффективному расходованию рабочего времени сотрудников упразднил ненужные совещания и ликвидировал непродуктивные процедуры, вынуждавшие менеджеров допоздна засиживаться в офисе. Труднее было коренным образом изменить взгляд менеджеров на работу. Во время реализации экспериментальной программы руководство Банка  стремилось донести до сотрудников, что засиживаться на рабочем месте нужно лишь в случае необходимости; если же работа сделана, можно уйти домой пораньше, и стесняться тут нечего. Теперь, благодаря инициативе начальства, менеджеры стали трудиться на пять часов в неделю меньше, при этом качество обслуживания клиентов нисколько не пострадало. Менеджеры стали реже жаловаться на стрессы и переутомление. Кроме того, они ощутили четкую смену приоритетов руководства: основное внимание теперь стало уделяться не количеству рабочих часов, а тому, насколько сотрудники справляются со своими обязанностями.

Вывод.

По содержанию данной главы  мы сожжем сделать следующий вывод: мудрое руководство компании и правильная расстановка приоритетов в совокупности с другими принципами корпоративного управления способствуют экономической рентабельности бизнеса и сохранению лидерских позиций в сфере банковской сфере  по всему миру. Сеть группы ОТП Банка  не перестает расширяться, подтверждая регулярными открытиями дополнительных офисов, свою безупречную репутацию и правильность выбранного курса. Доказательством могут служить внушительные финансовые успехи группы ОТП Банка. На основе представленных данных можно получить представление о высоко развитой корпоративной культуре, которая является внутренним фундаментом компании. На примере ОТП Банка  доказано, что модель лидерского управления не только имеет место, но и доказывает свою эффективность в действии и может успешно осуществляться в российских условиях.

 

 

 

Заключение

Современная теория менеджмента  уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций.

Человек, желающий стать  лидером, должен обладать определенными  качествами, которые в различных  ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Лидер выполняет множество  социальных ролей, каждая из которых  требует наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся  в компетенции лидера, основными  являются: утверждение и развитие определенного типа организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации; формирование рабочих групп и управление ими; управление конфликтами; построение коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и управление изменениями.

Эффективность управления непосредственно  связана с оптимальным использованием ресурсов организации при решении  насущных проблем и ее способностью достойно встретить требования ближайшего будущего (в расчете на новые достижения). В стабильной ситуации эффективность функционирования организации может быть обеспечена менеджментом без учета отношений лидерства.

Но в нестабильных условиях, требующей от организации постоянной готовности к изменениям в соответствии с новыми обстоятельствами и запросами, эффективность организационной деятельности зависит от потенциала лидерства.

По-видимому, нам следует  сделать важный вывод из этого - дело не в механических сокращениях, а  в глубоких преобразованиях аппарата управления. Идея приспособления к принципиально новым условиям - вот то главное, что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все способны на такого рода приспособление. Многим, возможно, придется уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным менеджерам. Однако основная масса существующих работников управления - это весьма ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию. Нужно создать им стимулы к эффективному труду, защиту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.