Управленческие системы

Оглавление

 

 

Введение

 

Предметом изучения теории организации является анализ процессов, протекающих в организационных  системах, включая закономерности и  проблемы, развития организаций, представляющих собой целенаправленное объединение в группы отдельных людей для совместной деятельности.

Именно в  процессе сотрудничества можно достичь  наиболее высоких результатов и  направить коллективные усилия людей  для реализации общих целей.

Трудно переоценить  роль организаций в жизни общества. Семья, коллектив - это различные  типы организаций.

Организации являются элементом общественных систем, в  которых живут люди, и представляют собой самую распространенную форму  их взаимодействия. Цели организации должны согласоваться с глобальными целями общества, его развития.

Если это  происходит, то тем перспективнее  и глобальнее данная организация.

Система взаимодействующих  организаций это и есть общество. В то же время каждая организация - это сложная система, которая вырабатывает стратегии и тактику своего поведения, имеет свои цели и интересы. Внутри каждой организации создается определенный социальный микроклимат, регулируемой системой управления организацией.

Переход к рыночной экономике ставит перед руководителями всех звеньев уровней, перед предприятиями всех форм собственности, компаниями, корпоративными объединениями.

 

1. Какие системы относятся к управляемым? В чем общность и различие типов управляемых систем?

 

 Система - это множество взаимодействующих элементов, находящихся в отношениях и связях, составляющих целостное образование.

В зависимости  от степени взаимодействия с внешней  средой различаются открытые и закрытые системы. По степени сложности системы  делятся на большие и сложные. К сложным системам относятся те из них, которые построены для решения многоцелевых задач.

К управляемой  подсистеме относятся все элементы, обеспечивающие непосредственный процесс  создания материальных и духовных благ или оказания услуг. К управляющей  подсистеме относятся все элементы, обеспечивающие процесс целенаправленного воздействия. Важнейшим элементом управляющей системы является организационная структура управления.

Техническая система  представляет собой пропорциональное сочетание отдельных технических средств из множества отдельных видов различного оборудования. Технологическая система основана на делении деятельности, материального и духовного производства на стадии и процессы. Элементами технологической системы являются предметы труда, отдельные операции и процедуры. Данная система представляет собой набор правил и норм, определяющих последовательность операций в процессе материального или духовного производства и управления ими.

Организационная система с помощью разработки и структуры управления, соответствующих положений и инструкций позволяет рационально использовать технические средства, предметы труда, информацию, площади и трудовые ресурсы.

Экономическая система представляет собой единство хозяйственных и финансовых процессов  и связей. Социальная система является совокупностью социальных отношений, образуемых в результате совместной деятельности людей и социальных групп.

Связь между  управляющей и управляемой системами  осуществляется с помощью информации, которая служит основой для выработки  управленческих воздействий и решений, поступающих из управляющей системы в управляемую для исполнения.

Каждая социальная система самоуправляема. В то же время в процессе управления она  испытывает внешние воздействия. Внешние  и внутренние воздействия в любой системе тесно связаны между собой и взаимно обусловливаются: чем значительнее одно, тем меньше роль другого.

Деятельность  и развитие системы в целом  подчинены глобальной цели, а ее элементы и подсистемы имеют локальные  задачи, решению которых подчинено  их существование. Функционирование таких систем и управление ими являются не только процессом сохранения их целостности и определенности, но и процессом перевода в новое качественное состояние.

Характерными  чертами научного социального управления являются: познание и сознательное использование общественных законов, закономерностей управления, обеспечение системности и непрерывности процесса управленческих воздействий, моделирование управляемых объектов и субъектов управления с учетом количественных и качественных измерений как объектов, так и субъектов управления.

Теория социального  управления устанавливает законы и  закономерности, принципы развития социальных процессов и явлений, а также  построения самих управленческих систем. При этом необходимо учитывать принцип самоорганизации социальных систем. Для процессов самоорганизации в пространстве и времени необходимы следующие условия: 1) относительная открытость системы, которая предполагает наличие определенных потоков в нее и из нее (ресурсов и энергии, капитала, товаров, человеческих ресурсов в их связи с другими социумами и т. д.); 2) нелинейность закона взаимодействия различных частей социальной системы; 3) наличие элемента случайности; 4) определенность диапазона системных параметров, которые играют важную роль в качественном поведении социальной системы, так называемых управляющих параметров. При этом если управляющие параметры имеют критические точки, за которыми поведение системы коренным образом меняется и возникают новые разновидности решений, то такие управляющие параметры называют бифуркационными. Управляющими (бифуркационными) параметрами макроэкономического уровня могут быть коэффициенты эффективности взаимодействия производства, какие-либо интегрированные характеристики (например, валовой национальный продукт) и т. д. На микроуровне это могут быть различные характеристики социального взаимодействия.

 

2. Схема матричной организационной структуры управления

 

Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 1. Матричная  структура управления, ориентированная  на продукт

 Схема имеет  вид матрицы (решетки), состоящей  из клеток. В соответствии с  линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

• подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
• определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
• организация специальной службы управления программой.

При матричной  структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно  не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.  
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Достоинствами матричной структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
• преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Перечень недостатков  матричных структур:

• сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
• структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
• она является трудной и порой непонятной формой организации;
• в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
• в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
• для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
• для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
• мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
• при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций;
• несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
• отмечается конформизм в принятии групповых решений;
• нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
• в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
• структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

 

 

 

3. Какие законы проявляются на различных этапах жизненного цикла организации?

 

Первая стадия жизненного цикла отличается влиянием закона информированности-упорядоченности : чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения).

Стадия роста  отличается особо острым влиянием:

закона самосохранения, поэтому очень важно знать  показатель "уровень самосохранения" (УР), определяемый как разность ресурсов удержания и ликвидации, деленный на суммарный объем ресурсов удержания.

закон развития, в соответствии с которым каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. На стадии роста наблюдается влияние прогрессивного роста.

закона информированности-упорядоченности : чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения).

Следствие закона: информированность работника, после  того как она достигает критического уровня, переходит в его компетентность.

Следующим этапом деятельности предприятия является этап жизненного цикла - этап стабилизации.

Закон самосохранения, пока организация, по представлениям руководителя и персонала, функционирует успешно, себя практически не проявляет и  не беспокоит руководителя. Таким образом, если в организации серьезно поставлена аналитическая работа, то ее специалисты способны раньше распознать надвигающуюся опасность, оперативнее отреагировать на нее и с большей вероятностью избежать или уменьшить неприятности.

Закон композиции и пропорциональности проявляется  особо остро, так как каждая организация  стремится сохранить в своей  структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности и заданном подчинении (пропорции) на данном этапе жизненного цикла.

Сознательная  реализация закона композиции и пропорциональности в организации требует обязательного  использования набора принципов  планирования, координации, полноты.

На стадии спада  наибольшее влияние имеют законы:

1.Закон единства: каждая организация стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций.

2. Остро ощущается  влияние закона развития(регрессивного  развития в данном случае)

Руководству организации целесообразно проводить на данном этапе:

1. проведение мозговой атаки на совещании основных специалистов организации.

2. создание группы развития и формирование стратегии развития организации.

На стадии возраждения  или ликвидации наибольшее проявление имеет закон развития и закон анализа и синтеза..