Факторы и этапы проектирования организации

Факторы проектирования организаций

Факторы проектирования организаций — это параметры  внешней и внутренней среды, которые  необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

В самом общем  виде мы можем выделить четыре группы факторов:

• внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
• технология работ и тип совместной деятельности;
• особенности персонала и корпоративной культуры;
• стратегия развития организации и прототипы, уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

К факторам внешней среды относятся:

• сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;
• динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

При создании организационной  структуры следует учитывать, что  в зависимости от характера факторов внешней среды организация может  существовать в четырех принципиально  отличных друг от друга ситуациях (рис. 7.1):

Высокая	Ситуация 1	Ситуация 2
	Ситуация 4	Ситуация 3
Низкая		Высокая
Степень сложности внешнего окружения

Рис. 7.1. Основные типы ситуаций в зависимости от факторов внешней среды

Рассмотрим более  подробно возможные варианты ситуаций:

Ситуация 1 характеризуется умеренно-высокой неопределенностью: факторов немного, они схожи между собой, однако часто меняются, причем можно спрогнозировать возможность и логику их изменений. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, например по продуктному или потребительскому принципу.

Ситуация 2 характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, факторы не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура.

Ситуация 3 характеризуется умеренной неопределенностью: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная организационная структура, усиленная функциональными связями.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью: она практически стабильна — факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая ситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство.

Технология работ и тип совместной деятельности. С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы(рис. 7.2).

Высокая	Ситуация 1	Ситуация 2
	Ситуация 4	Ситуация 3
Низкая		Высокая
Неопределенность в поступлении работы   и месте ее выполнения

Рис. 7.2. Влияние некоторых компонентов технологии на проектирование организации

Рассмотрим более  конкретно представленные ситуации.

Ситуация 1 может  наблюдаться в подразделениях, выполняющих  достаточно инновационную и малоалгоритмизируемую деятельность, однако регулярно и в предсказуемом временном режиме. Это могут быть такие структуры, как отдел маркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отдел снабжения.

Ситуация 2 может  наблюдаться в подразделениях, выполняющих инновационную деятельность, но не имеющих четких сроков поступления работы, мало предсказуемую по времени ее начала и окончания. Как правило, это подразделения, связанные с преодолением кризисных или конфликтных ситуаций, структуры высшего управления.

Ситуация 3 может  присутствовать в подразделениях, выполняющих  несложную, алгоритмизированную деятельность, но с большой неопределенностью  временного графика работы, например ремонтный цех, обслуживающий персонал, кадровая служба.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью как времени поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все заранее запланировано: и что делать, и когда делать. Это могут быть подразделения конвейерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лаборатория и др.

Для подразделений, работающих в разной технологии, могут  быть эффективны разные типы организационных  структур:

Технология  работ	Тип совместной   деятельности	Тип организационной структуры
Ситуация 1	Совместно-индивидуальная	Проектная
Ситуация 2	Совместно-творческая	Матричная
Ситуация 3	Совместно-взаимодействующая	Линейная с  функциональными связями
Ситуация 4	Совместно-последовательная	Линейная

Особенности персонала и корпоративной  культуры. Какие особенности персонала и корпоративной культуры необходимо учитывать при создании организационной структуры?

Наиболее существенными  могут оказаться:

• уровень подготовки;
• способность к командной работе;
• тип управленческой роли;
• тип организационной культуры
• способ социализации.

Уровень подготовки — если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно “плоские” организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Если же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать “высокую” организационную структуру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.

Способность к командной работе — стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно.

Естественно, что  адаптивные организационные структуры (проектные и матричные) предъявляют  особые требования к персоналу с  точки зрения умения работать в команде. Проект — образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и соответственно в рамках разных команд. Понятие команды в матричной организационной структуре становится несколько “виртуальным” — эта группа может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны органично влиться в общую деятельность. Таким образом, если в организации нет достаточного количества специалистов, способных к командной работе, она будет вынуждена больше использовать именно линейные оргструктуры.

Тип управленческой роли — наличие в организации руководителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры:

Тип	Организационная структура
управленческой  роли	Линейная	Функциональная	Проектная	Матричная
Руководитель	х	х	х	х
Администратор	х
Организатор		х	х	х
Управленец			х	х

Тип организационной культуры. Конечно, мы не сможем рассмотреть здесь многообразие конкретных корпоративных культур, возьмем за основание типологию организационных культур, основанную на типе совместной деятельности, которую мы рассматривали в гл. 2. Тип совместной деятельности, тип отношений и ценностей, характерных для разных организационных культур, будет детерминировать и тип адекватной организационной структуры:

Тип организационной культуры	Тип организационной структуры
Предпринимательская	Проектная
Партиципаторная	Матричная
Органическая	Линейная с  функциональными связями, горизонтальными  группами по типу “семьи”
Бюрократическая	Линейная

Способ  социализации. Под способом социализации понимается типичный механизм передачи групповых норм, тот способ овладения культурой, который привычен для каждого сотрудника. Можно выделить несколько типов социализации, связанных с типами организационных культур.

Способ  социализации	Название  позиции ученика	Тип оргкультуры
Личностная	Послушник	Органическая
Авторитарная	Подмастерье	Бюрократическая
Функциональная	Студент	Предпринимательская
Проектная	Профессионал	Партиципативная

Для личностного  способа социализации характерна передача норм через подражание конкретному  человеку, носителю данных норм. Он является воплощением правильного поведения, желаемого состояния, лучшего из группы. Ученик подражает “гуру”, стремиться быть похожим на него, уподобляется лидеру. Такого типа социализация характерна для религиозных организаций, общинного типа структур, предприятий семейного бизнеса. Проблема данного типа социализации состоит в том, что изменение лидера способно привести к быстрому и кардинальному изменению норм. Люди, выросшие в данном типе социализации, как правило, нуждаются в особом эмоциональном контакте с лидером, поддержке с его стороны, особой эмоциональной атмосфере сплоченной группы, выраженном чувстве “МЫ”.

Для авторитарного  способа социализации, характерна передача норм через закрепленные в документах схемы подчинения, способы поведения  и реагирования. Ученик должен познакомиться с формальной стороной процесса взаимодействия в организации, инструкциями и правилами поведения, а также научиться работать по правилам, заданными вышестоящим начальником. Такого типа социализация характерна для крупных предприятий с жесткой организационной структурой и системой линейной подчиненности, а также наличием заданных правил поведения. Проблема данного типа социализации состоит в том, что правила, закрепленные в документах, мало изменчивы, и не могут быть достаточно эффективными с ситуации динамичных изменений внешнего мира. Люди. Прошедшие данный тип социализации нуждаются в однозначных ответах, ориентированы на упрощение ситуации, склонны видеть лишь одну из ряда возможных альтернатив и передавать ответственность за принятие решения вышестоящему руководителю.

Для функционального  способа социализации органичным является передача норм и правил работы через  овладение основным профессиональным инструментом. По такому типу профессиональной социализации построены большинство высших учебных заведений, где представление о правильном поведении, профессиональной этике, передается через овладение основными профессиональными навыками и правилами применения специфических инструментов. Проблемой данного типа социализации, может стать некоторая ограниченность взглядов на реальную ситуации, наличие узкопрофессионального подхода. Ориентация на применение уже имеющихся способов решения даже новых проблем. Люди, имеющие опыт такого способа социализации, могут быть склонны ориентироваться на работу в знакомых им профессиональных группах, по тем направлениям, которые им уже знакоомы. Поэтому совместная деятельность функционально социализировавшихся специалистов нуждается в координации со стороны “полипрофессионала”, которые сможет создать общее пространство для коммуникации и разработки межпрофессионального взгляда на проблему.