Формирование общепринятых ценностей для организации

ВВЕДЕНИЕ

 

 Рассмотрение организаций  как сообществ, имеющих единообразное  понимание своих целей, значения  и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной  культуры. Организация формирует  собственный облик, в основе которого  лежат специфическое качество  производимой продукции и оказываемых  услуг, правила поведения и нравственные  принципы работников, репутация  в деловом мире и т. п. Это  система общепринятых в организации  представлений и подходов к  постановке дела, к формам отношений  и к достижению результатов  деятельности, которые отличают  данную организацию от всех  других.

 

 Организационная культура  – это новая область знаний, входящая в серию управленческих  наук. Она выделилась также из  сравнительно новой области знаний  – организационного поведения , которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности  в организации.

 

 Основная цель организационного  поведения – помочь людям более  продуктивно осуществлять свои  обязанности в организациях и  получать от этого большее  удовлетворение.

 

 Для реализации данной  цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки  личности, организации, отношений и  т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном  поведении. Любое поведение должно  оцениваться или самооцениваться  по наиболее общественно прогрессивным  меркам. Это довольно большая  область приложения сил и для  теоретиков, и для практиков. Актуальность  изучения и применения таких  норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного  поведения начинает выделяться  новое научное направление –  организационная культура, которая  всегда будет его составной  частью.

 

 Для каждого направления  в организационного поведениясуществует  своя организационная культура  и все они составляют единое  целое.

 

Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

 

 

Формирование общепринятых ценностей для организации.

 

Формирование общепринятых ценностей для организации - это процесс формирования ее так называемой «корпоративной» культуры.

Понятие «культура организации» четко не определено. Множество авторов особенно за последние пятнадцать лет высказывается по этому поводу. Одним из главных «гуру» в этой области считается Эдгар Шайн [Shein, 1992]. Согласно Шайну, организационная культура включает в себя совокупность осознанно или неосознанно разделяемых идей, предположений и убеждений, касающихся тех аспектов действительности, которые имеют отношение к организации.

Шайн считает, что процесс обучения, который строится на ценностях культуры организации, задает направление дальнейшему поведению каждого сотрудника и позволяет реализовать общие для организации ценности.

 

Реализация ценностей.

При достижении видения качества необходимо, чтобы организация действовала на основе заданных ценностей, таких, как преданность потребителям, постоянное совершенствование и командная работа. Менеджер, рассчитывающий на то, что организация будет практически ориентироваться на эти ценности, сам должен подавать пример. Как показывают наблюдения, лидеры лучших компаний мирового уровня глубоко верят в ключевые ценности качества, ориентированные на потребителей, и активно их продвигают. Постоянно взаимодействуя с работниками разных уровней, лидеры служат образцом для всей организации. Многие главные исполнительные директора сами участвуют в профессиональной подготовке сотрудников, где разбирают вопросы качества, участвуют в работе команд, занимающихся повышением качества, работают над проектами, которые обычно не требуют привлечения топ-менеджеров, и лично навещают заказчиков.

 

Когда в организации происходят масштабные изменения и глубокие преобразования, люди очень чувствительны к любым формам проявления лицемерия. Лидер может сделать бесполезными 100 часов своих выступлений о качестве, приняв всего одно решение, которое показывает, что все его разговоры о ценностях качества лишь прикрывают решения каких-то других задач и лишь символизируют действие. Дэвид Гарвин из Гарвардского университета в ходе проведения исследования на предприятиях отрасли, выпускающей воздушные кондиционеры, установил, что качество продукции компании в сильной степени связано с теми ценностями качества, которые руководители поддерживают на практике.

 

Действия менеджеров могут наглядно отражать их вовлеченность и стремление добиваться ценностей, ориентированных на качество, причем в самых разных формах. Например, менеджеры могут посещать программы подготовки по разным аспектам качества, а не ограничиваться лишь тем, чтобы отправлять туда сотрудников более низкого уровня. Они могут на практике реализовывать постоянное совершенствование процессов, которые они контролируют, например, путем стратегического планирования и экономического анализа планируемых капиталовложений. Возможно, самое важное, - на повышение качества они могут предоставлять столько средств, чтобы всеобщее качество не становилось «бедным родственником» по сравнению с другими вопросами бизнеса.

 

Практически каждая управленческая команда, которая на практике поэтапно реализовывала масштабную программу качества, столкнулась с необходимостью довести качество до каждого места, а не просто рассказывать о нем. Например, после выхода из состояния банкротства и перехода в устойчивое финансовое состояние, компания Харлей и Девидсон утверждает: «Мы поняли, что если мы действительно хотим довести до наших людей изменения в направленности и подходах компании, нам необходимо, чтобы старшие менеджеры постоянно демонстрировали, что они сами готовы жить в соответствии с новым набором правил».

 

Руководство постоянным совершенствованием.

Помимо формулирования видения организации и включения ценностей качества в свои решения и действия лидеры, ориентированные на качество, должны руководить усилиями по постоянному совершенствованию процессов, так как это основа управления всеобщим качеством. Любые варианты видения и ценностей в мире окажутся бесполезными, если потребители считают, что организация не занимается постоянным улучшением показателей  своего функционирования. Видения качества мирового класса и конкурентоспособности можно добиться только в том случае, если организация продолжает отыскивать пути, позволяющие ей делать свою работу каждый раз чуть-чуть лучше и чуть-чуть быстрее, чем раньше. Направлять эти усилия и быть в их центре должны лидеры.

 

Менеджеры иногда с неохотой занимаются совершенствованием процессов в своей организации. Часто это происходит из-за страха, что работники, получившие больше полномочий, начнут доминировать и подрывать их позиции. Подобно многим другим аспектам менеджмента, это вопрос сбалансированности. Однако менеджеры совершают большую ошибку, если они не включаются в совершенствование процессов.

 

Существует множество способов, пользуясь которыми, менеджеры могут управлять постоянным совершенствованием. Выбор наиболее подходящего из них зависит от конкретной организации. Один из путей, который уже упоминался выше, - управление на личном примере лидера, постоянная работа над улучшением контролируемых им процессов. В отношении ряда этих процессов члены организации сами становятся потребителями, что позволяет менеджерам показать им на своем примере, что надо делать, чтобы получить исходный материал от потребителей и в их интересах. Например, менеджерам надо упростить процедуру экономического анализа планируемых капиталовложений, ускорить этот процесс и удалить из него виды деятельности, не добавляющие ценности, и они успешно решают эту крупную задачу. Такой пример становится убедительным для многих сотрудников, и они будут на него ориентироваться в своих действиях.

 

Второй путь, пользуясь которым менеджеры могут управлять улучшением процесса, - помочь членам организации установить приоритеты процессов и последовательно работать над каждым из них. В данном случае менеджеры могут воспользоваться своими знаниями «общей картины» и предложить подходы к улучшениям, которые раньше других дадут большую отдачу по повышению качества и степени удовлетворенности потребителей. Но не следует действовать только для того, чтобы поощрять людей работать более усердно. Задача другая – представить проблемы в другой, непривычной перспективе и сконцентрировать усилия на ключевых процессах, которые служат основным рычагом, пользуясь которым мы можем улучшить нашу позицию на рынке.

 

Третий путь – вдохновлять сотрудников, чтобы они поверили в то, что в прошлом видели как невозможное:

 

– Компания Моторола в прошлом установила очень смелые цели: за четыре года добиться сокращения брака на единицу выходящей продукции по каждой операции в 100 раз и каждый год сокращать время цикла на 50%.

 

– Одна из целей Hewlett Packard – за пять лет наполовину сократить период между появлением концепции нового продукта и окупаемостью выделенных на него инвестиций.

 

– Компания 3М старается получить 25% выручки от продуктов, разработанных ее подразделениями менее двух лет назад.

 

Чтобы продвигать подобные «динамичные цели», лидеры представляют необходимые ресурсы и оказывают поддержку, необходимую для их достижения; особенно это касается профессиональной подготовки.

 

Разумеется, менеджеры, руководящие совершенствованием процессов, должны взять на себя ответственность за обучение всех своих подчиненных тому, как различные процессы, выполняемые в компании, согласуются друг с другом. Если это обучение выполняется эффективно, члены организации, в конце концов, могут сами устанавливать приоритеты по совершенствованию процессов.

 

Менеджеры также могут лучше управлять усилиями в этой области, если своевременно устранят препятствия, которые мешают добиться успеха при совершенствовании процесса. Такими барьерами могут стать жестко заданная стандартная процедура выполнения операции или упрямый менеджер на ключевой позиции. Без участия лидера подобные барьеры могут в значительной степени ослабить усилия по совершенствованию процессов. При этом следует помнить, что при устранении барьеров лидеры не должны действовать в ущерб качеству. Противников же изменений не надо игнорировать, и относится к ним без уважения, а к их противодействию следует относиться серьезно и продуманно действовать.

 

Еще один способ для управления процессом со стороны менеджера – это постоянный контроль усилий по улучшению. Необходимо подбадривать и поощрять сотрудников на каждом завершенном этапе совершенствования приемлемыми для организации способами.

 

Некоторые менеджеры – лидеры, определяя направления улучшений, используют критерии популярных мировых премий, таких как Премия Деминга, Премия Болдриджа, Европейская премия за качество. Для них критерии премии становятся дорожной картой движения к совершенствованию, что на практике привело многие компании к расширению бизнеса и процветанию. Комплексные годовые показатели роста таких компаний превышают 50%.

 

Анализ ключевых показателей может включать следующие показатели:

 

– Менеджер каждого предприятия или участка ежедневно контролирует данные, касающиеся операций, качества, общих показателей, показателей поставщиков и заказчиков;

 

– Высшее руководство каждый месяц анализирует степень соответствия показателей стратегическим и годовым планам, а затем разбирает их на регулярных заседаниях с руководителями предприятий или процессов, которые дополняют картину текущими сведениями;

 

– Регулярно, например, ежеквартально, высший менеджер посещает каждое предприятие или ведущий процесс, чтобы на месте детально проанализировать его деятельность;

 

– Высшие менеджеры компании ежеквартально проводят информационные встречи с сотрудниками, на которых анализируют результаты работы за квартал. Здесь же делаются сообщения о текущих отношениях с заказчиками и положении дел с реализацией важнейших стратегических принципов. На этих встречах целесообразно выражать признание лучшего вклада отдельных работников и целых команд;

 

– По итогам годового анализа работы с потребителями проводятся совещания высших руководителей. На этих совещаниях важно проводить анализ в свете улучшения деятельности компании. Критичные аспекты включают в планы дальнейшей работы для более тщательного изучения.

 

Всеобщее качество и теории лидерства.

К настоящему времени разработано множество теорий лидерства, рассмотрим некоторые из них, которые, на наш взгляд, теснее всего связаны с всеобщим качеством и согласуются с философскими взглядами на всеобщее качество.

 

 

 

Роль менеджеров:

В модели Минцберга (Генри) работа менеджеров распределена в 10 ролях. Это скорее управленческие роли, а не лидерские, но модель следует изучить, чтобы увидеть, как меняются роли при практической реализации в свете всеобщего качества. Просматриваются три группы: