Формирование общепринятых ценностей для организации

 

– Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов, требующих от сотрудников бездефектной работы, нового уровня производительности и т.п., но ничего не сообщающих о методах достижения этих целей. Такие призывы вызывают лишь враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и поэтому их решения находятся за пределами возможностей рядовых сотрудников.

 

«Делай все правильно с первого раза!», «Нуль дефектов – наша цель!», «Увеличим производство на 10%!» - эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут все это сделать. Данное предположение с негодованием и горечью отвергается теми людьми, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-либо хорошо с первого раза, если ему не будут предоставлены ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые сделают всё это возможным? Как он сможет производить бездефектную продукцию, если то, что ему дают для работы, уже содержит дефекты и погрешности? В результате получается, что уже и без того низкая удовлетворенность работой падает ещё ниже. А каков будет результат от призыва сотрудников произвести большее количество чего-либо, когда они прекрасно знают, что при существующих ущербных условиях качество производимого ими продукта понизится еще значительнее, несмотря на все старания предотвратить это?  Обращайтесь с разумными призывами, а главное, обеспечивайте всем необходимым для их выполнения – и Вы получите больше того, на что рассчитывали. Обращаясь же с необоснованными призывами, Вы получите даже меньше, чем могли бы, в результате дополнительной деморализации работника.

 

– Устраните порядок работы, который предполагает установление произвольных норм и квот для сотрудников и количественных заданий – для руководителей. Замените их поддержкой и лидерством вышестоящих руководителей, чтобы постоянно достигать улучшений в качестве и производительности.

 

Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы двигать компанию вперед, то их выполнение становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не будут «правильными», за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией сотрудников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем стараться? Если же цель необоснованна или недостижима, она, скорее всего, не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование – и все это без какой-либо вины со стороны сотрудников. Возможно, она и будет достигнута за счет «срезания углов»: снижения стандартов качества, пренебрежения к требованиям безопасности и т.д. Таким образом, заданная цель будет достигнута ценой снижения качества со всеми многочисленными последствиями, которые проявятся на последующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае, вера людей в способность своих руководителей вести дела грамотно вполне оправданно уменьшается.

 

– Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться качеством своего труда. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценивания результативности) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на качество.

 

Как много барьеров существует на пути к удовлетворению и гордости результатами своего труда – и как мало из них мы рассмотрели! Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством путей улучшения?  Именно поэтому рабочий без всякого энтузиазма тащится по наезженной колее, хотя наверняка знает, что этот путь не самый правильный. Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности станут снижение качества и разочарование рабочих? Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет ни времени, ни поддержки для улучшения в процессах и методах для повышения качества? Значимость того, что производит сотрудник любого ранга, будет неизмеримо выше, если он сможет гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отрабатывает положенное время. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ очевиден.

 

–Учредите активную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех сотрудников. Организации нужны не просто люди, ей нужны сотрудники, совершенствующиеся благодаря образованию. Знания – это источник успешного продвижения в достижении конкурентоспособности.

 

Здесь следует разграничивать обучение методам работы и образование в качестве самосовершенствования. Конечно, обучение методам работы в русле того, как эта работа выполняется, в настоящее время существенно. Но более разностороннее образование – это значимый вклад в будущее. В современном мире все меняется очень быстро, и, естественно, изменения ради самих изменений бессмысленны. Но без осознания потребности в переменах и понимания потенциальных выгод, которые они могут принести, как можем мы или компания воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Как могут происходить улучшения без изменений? И могут ли быть изменения без знаний и без образования, нужного для их осуществления? 

 

Следует обратить внимание на следующее:

 

Доктор Деминг к разряду «смертельных болезней» относит систему аттестации и ранжирования персонала. По его словам: «системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, премиальные системы, плата по труду оказывают разрушительный эффект».

 

Управление по целям – такое же зло, поскольку более подходящим для него названием было бы «управление на основе страха». Результаты подобной практики таковы:

 

– Развивается «близорукое» мышление, взращиваются соперничество, интриганство и страхи, уничтожается перспективное планирование, разрушается дух команды.

 

– Одни люди испытывают чувство горечи, другие – отчаяние, третьи переживают депрессию, из-за которой теряют работоспособность в течение нескольких недель после получения оценки своей деятельности; причем они не в состоянии понять, в чем их вина. Все упомянутые методы несправедливы, поскольку приписывают людям в группах различия, возможно, полностью обусловленные системой, в которой работает группа.

 

Сказанное у многих вызовет протест, однако многие компании, прислушавшиеся к словам Деминга, не пожалели.

 

Теперь мы обратимся к словам другого гуру качества Джурана, который обозначил необходимость для каждого менеджера индивидуальной деятельности, приводящей к повышению качества. Он сторонник подхода, при котором весь персонал вовлечен в процедуры, обеспечивающие повышение качества. Этот подход содержит 10 составляющих:

 

1. Формирование сознания  потребности в качественной работе  и создание возможностей для  улучшения качества.

2. Установление целей  для постоянного совершенствования  деятельности.

3. Создание организации, способной эффективно работать  над достижением целей, сформировав  команды и выбрав координаторов.

4. Предоставление возможности  обучения всем сотрудникам организации.

5. Разработка проектов  для решения проблем.

6. Информирование сотрудников  организации о достигнутых успехах.

7. Выражение признания  сотрудникам, внесшим наибольший  вклад в улучшение качества.

8. Информирование о результатах.

9. Регистрация достижений.

10. Внедрение и закрепление  достижений, которых удалось добиться  за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в  организации.

 

Программа совершенствования качества, предложенная Филиппом Кросби, состоит из следующих 14 компонентов:

 

1. Четкое определение  приверженности руководства организации  идее качества.

2. Использование командной  работы для улучшения качества, для привлечения и информирования  о качестве всех членов организации.

3. Оценка качества и  определение текущих и потенциальных  проблем с качеством.

4. Определение стоимости  качества.

5. Определение стоимости  качественной работы и доведение  этой информации до подчиненных.

6. Корректировка действий.

7. Создание специального  комитета по работе с программой  «нулевого брака».

8. Обучение специалистов, которые будут внедрять программу  «нулевого брака».

9. Проведение «Дня нулевого  брака» для объяснения программы  и отношения организации к  проблеме качества.

10. Мотивация персонала  к установлению целей, обеспечивающих  улучшение качества.

11. Стимулирование подчиненных  к информированию руководства  о проблемах, не позволяющих им  работать без брака.

 

12. Обеспечение общественного  признания тех, кто достигает  поставленных целей и отлично  выполняет работу.

13. Организация Советов  качества, состоящих из профессионалов  производства и руководителей  коллективов, для регулярного общения  друг с другом по вопросам  качества.

14. Постоянное повторение  пунктов 1-13, т.к. процесс совершенствования  качества бесконечен. (Здесь следует  отметить, что если организация  такого достигнет, то можно говорить  о её переходе к более высокой  стадии  - TQM).

 

Общие черты этих трех подходов, многие принципы которых, и в первую очередь Деминга, легли в основу современной концепции управления качеством TQM, касаются вопросов персонала, роль которого в системе качества трудно переоценить.

 

Основными свойствами персонала при реализации концепции TQM можно назвать:

– Способность сотрудников к непрерывному совершенствованию, развитию, в том числе на основе саморазвития, самосовершенствования, самообразования.

 

– Высокая восприимчивость к факторам внешнего, в том числе управленческого, воздействия.

 

– Готовность и способность к адаптации к инициативным действиям со стороны руководства.

 

– Способность к самоконтролю и самооценке.

 

– Инициативность в совершенствовании своих трудовых процессов и методов их выполнения, направленных на повышение качества.

 

– Готовность и способность принятия на себя ответственности в рамках возложенных компетенций.

 

– Наличие навыков и умений управления своей деятельностью в рамках управления качеством.

 

– Наличие внутренней мотивации обеспечения высокого качества выполняемых работ и постоянного его повышения.

 

– Умение работать в группе.

 

– Приверженность сотрудничеству по схеме «Поставщик – потребитель».

 

– Готовность оказывать помощь и поддержку сотрудникам, разрабатывающим или осуществляющим нововведения, ориентированные на качество.

 

Что же лежит в основе достижения выше перечисленных свойств персонала? Ответ – мотивация.

Важное значение мотивации персонала для эффективной деятельности организации подчеркивали основоположники науки управления. Тейлор говорил о дружественном сотрудничестве с администрацией, Файоль и Эмерсон – о справедливом вознаграждении, а Генри Форд ввел восьмичасовой рабочий день и минимальный уровень заработной платы.

 

В полной же мере значение мотивации персонала нашло отражение в доктрине «человеческих отношений» и в подходе к управлению с точки зрения науки о поведении людей. Достаточно вспомнить «Хоторнские эксперименты» Мэйо, доказавшие важность человечного отношения к работникам для повышения производительности труда и качества продукции.

 

В управлении качеством мотивация персонала – это побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества продукции.

 

В основе мотивации лежит принцип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Без этого нельзя говорить о сколько-нибудь серьезной заинтересованности персонала в высоком качестве выпускаемой продукции. А без заинтересованности любые планы повышения качества вероятнее всего останутся лишь на бумаге.

 

Разнообразие личных целей и стремлений работников, уровень их образования и культуры определяют различные уровни потребностей и требуют применения различных способов мотивации. В самом деле, подходы к мотивации в научно-исследовательском институте и исправительно-трудовой колонии должны быть, очевидно, разными.

 

В науке управления существует несколько теорий мотивации, разработанных за последние 30 лет. Первоначально, столетия тому назад, мотивация сводилась к методу кнута и пряника, когда работников содержали на грани голода и исходили из того, что единственной потребностью людей была забота о выживании. Тейлор усовершенствовал этот метод, предложив оплачивать труд пропорционально объему выработки, в результате чего существенно увеличилась производительность труда. Благодаря такому усовершенствованию метод кнута и пряника до сих пор используется многими руководителями. Но по мере роста благосостояния работников применение только этого метода стало явно недостаточным. Требовались новые методы мотивации. Элтон Мэйо в 1920-х годах, в ходе экспериментов на текстильной фабрике в Филадельфии, использовал психологические методы мотивации (возможность общения и улучшение морального состояния сотрудников), что позволило снизить текучесть кадров и увеличить выработку без повышения заработной платы. После этого проводились эксперименты в Хоторне, о которых уже упоминалось и которые заложили основу для возникновения концепции «человеческих отношений» и «поведенческого» подхода к управлению.