Качество обслуживания как фактор конкурентоспособности предприятий розничной торговли

Комплексный показатель оценки качества торгового обслуживания населения может определяться и по другой методике: он приравнивается к единице, а частные его показатели - к определенной доле единицы. По каждому частному показателю устанавливают максимальное и минимальное его значение. Специальная комиссия на основе результатов обследования деятельности магазина дает оценку каждому показателю качества торгового обслуживания населения, которые затем суммируются. Чем выше значимость обобщающего показателя (на основе суммирования частных коэффициентов-показателей), тем выше качество торгового обслуживания. Заканчивается анализ разработкой мер по повышению эффективности и качества обслуживания покупателей.  

2.2 Анализ применения  стандартов обслуживания для  повышения качества обслуживания  

Почему когда затрагивается тема обслуживания клиентов в розничных предприятиях торговли, мы говорим о стандартах? Представим себе открытие некоего магазина. Есть помещение, закуплен товар, набран персонал. Продавцы начали работу, и каждый, общается с клиентами как может, кто-то лучше, кто-то хуже. Кого-то из продавцов клиенты уважают, кого-то стараются обходить стороной. Происходит так потому, что нет четко сформулированных требований, стандартов по работе с клиентами. И такое довольно часто встречается.

Очевидно, что практически в любой компании работа персонала с покупателями имеет недостатки, может быть рожденные традициями "совковой" торговли, может чем-нибудь еще. В самых негативных случаях это может привести к тому, что покупатель начнет чувствовать себя прямо-таки лишней фигурой в магазине. Чтобы эту ситуацию исправить, нужно двигаться в определенном направлении, поскольку, как известно, для человека, "не знающего куда плыть, ни один ветер не будет попутным". Так вот, стандарты обслуживания клиентов задают направление. Например, стандарты работы с клиентом в типовых ситуациях: с какой фразой обратиться к клиенту, как избежать спора с ним, в какой момент подойти к клиенту в торговом зале, как рассказать о товаре, стандартная технология оформления покупки и т.д. Наличие подобных стандартов и, главное, их выполнение, влияет на формирование имиджа торгового предприятия. Правильно разработанные и реализуемые стандарты способствуют формированию положительного имиджа. В свою очередь положительный имидж - это доверие клиентов, а это дорогого стоит.

Другая причина говорить о стандартах связана с унификацией стиля обслуживания в разных магазинах торговой сети. Например, в каждом ресторане "Макдональдс" обслуживание одинаковое. Можно по-разному относиться к "Макдональдсу", но каждый кто хоть раз был там, знает что надо делать, чтобы тебя обслужили, и знает как здесь могут обслужить. Именно благодаря стандартам, работающим во всех ресторанах сети, посетитель знает, на что можно рассчитывать здесь.

Часто, в незнакомой для себя ситуации, в том числе и в новом магазине, человек может чувствовать себя не совсем уверенно. А подобная унификация правильных стандартов помогает неуверенность преодолеть, и сделать ситуацию для клиента более комфортной.

Почему еще важны стандарты обслуживания? Сам клиент часто не может дать дифференцированную оценку, какие впечатления от посещения магазина были позитивными, а какие негативными, и интегрально определяет вектор в виде оценки "понравилось - не понравилось". Разработка же стандартов предполагает появление некоторого перечня дифференцированных оценок, тогда становятся возможными многие вещи. Во-первых, появляется некая линейка, например, для сравнения себя с конкурентами (пусть даже оценка по этой линейке будет в чем-то субъективной). Во-вторых, становится проще объяснить персоналу, что следует делать. В-третьих, можно посмотреть динамику, т.е. что с качеством обслуживания происходит с течением времени (в частности, при смене персонала). Словом, стандарты могут быть инструментом измерений. Не последнюю роль такая шкала сможет сыграть и в разработке эффективной системы материального стимулирования сотрудников.

Появление стандартов возможно двумя путями: "прорастание снизу" (когда удачные находки и формы обслуживания не только появляются, но и приживаются в работе персонала и закрепляются в виде традиций), или "задание сверху".

Преимущество первого варианта заключается в том, что он органичен, а принятые формы уже доказали свою жизнеспособность. Следует оговориться, что речь идет не об опыте всего коллектива, где как всегда есть аутсайдеры и передовики, а тех "светлых головах", опыт которых в дальнейшем имеет смысл обобщать и внедрять в "массовое производство.

Сильной стороной второго варианта является более или менее жесткая необходимость соблюдения персоналом принятых стандартов. Исходя из опыта работы, можно определенно сказать, что процесс нельзя пускать на самотек, и, для того чтобы дело пошло, чтобы стандарты качества обслуживания были, необходима политическая воля руководства компании. Если такая воля руководством не проявляется, на каком-то этапе или даже с самого начала процесс начинает тормозиться и нередко до полной остановки.

Кроме политической воли, руководитель привносит в реализацию новых стандартов обслуживания и реальное понимание текущих возможностей и интересов компании. Понятно, что покупатель (клиент) хочет получить в плане обслуживания и то, и другое, и третье, но, к обоюдному сожалению, для компании не всегда выгодно выполнять все пожелания клиента.

Если говорить о сетевых магазинах, стандарты обслуживания целесообразно задавать централизованно. И это должно решаться на достаточно высоком уровне, поскольку, во-первых, это напрямую касается политики продаж, и, во-вторых, через эти стандарты руководство компании доводит до сведения каждого сотрудника свое видение, как следует обслуживать клиентов. Следует учитывать, правда, еще один момент, а именно, какова роль руководителей разного уровня в обеспечении качества обслуживания. Рассмотрим случай, когда владельцы торговой сети считали, что в каждом их магазине клиентов обслуживают в соответствии с единым стандартом. Проведенная экспресс-оценка показала, что это не совсем так, и разница между магазинами оказалась существенной. Чаще всего эти отличия зависят, как правило, от руководителей конкретных магазинов. Дело в том, что большинство руководителей магазинов настраивают работу персонала, может быть, и не буквально "под себя", но, безусловно, в соответствии со своими представлениями о том, как это должно быть.

Резюмируя, можно сказать, что положительный результат в виде принятых к исполнению стандартов обслуживания складывается из наработанного опыта сотрудников компании, политической воли руководства и экспертности привлеченной группы профессионалов. Следует еще добавить, что, задавая стандарты обслуживания "сверху", можно быстрей дойти до того уровня, когда вся компания имела бы одно лицо, был бы создан свой фирменный стиль обслуживания.

Как начинается работа по подготовке стандартов обслуживания? На первом этапе интервьюируется руководство сети или предприятия, чтобы понять, что хочется получить в результате внедрения стандартов обслуживания в своей организации. Затем интервьюируются те самые "светлые головы" из числа персонала. Следующий важный этап после выяснения позиций - поиск равновесия, чтобы интересы обеих сторон были сбалансированы, и все это было адекватно ожиданиям клиентов. Когда стандарты записаны на бумагу, наступает пора тренингов или рабочих совещаний. Могут быть разные формы, но, по сути, это некие групповые действия с целью, во-первых, преодолеть естественное сопротивление сотрудников нововведениям, и, во-вторых, адаптировать их поведение к этим стандартам. Как известно, лучше всего люди работают тогда, когда они понимают, зачем они это делают. Поэтому одним из основных результатов тренинга должно стать понимание людьми поставленных перед ними задач и привлечение их в ряды сторонников принятых решений.

Для поддержания высокого уровня обслуживания покупателей необходим контроль исполнения стандартов и мотивация сотрудников.

Форм контроля и оценки качества обслуживания существует множество, но самыми распространенными, пожалуй, являются "контрольные закупки", и всякого рода "засланные казачки". Осуществляется такой контроль специальной службой предприятия (сети) или независимой организацией.

Мотивация сотрудников предполагает материальное и не материальное стимулирование продавцов, то есть продавец (или отдел, или магазин торговой сети) хорошо выполняющий стандарты обслуживания, и, следовательно, хорошо работающий с клиентами, получает определенный бонус.

Таким образом, если в результате проверок руководитель узнает, что в одном магазине стандарты исполняют половина сотрудников, а в другом - все, то это значит, что на следующий месяц (квартал, полугодие) сотрудники второго магазина будут получать зарплату большую, чем сотрудники первого магазина.

В таком случае, при налаженном квалифицированном контроле и мотивации, стандарты будут "жить" и приносить пользу компании. Однако, если мотивация строится не по принципу "сложения" (премии, надбавки), а по принципу "вычитания" (штрафы), то следствием этого становится постепенная деградация стандартов до формальных действий, и это главный минус такой системы мотивации.

Следует отметить, что руководители некоторых предприятий розничной торговли считают, что эффективным может быть и нематериальное поощрение: переходящие знамена, звания - "лучший по профессии", грамоты и т.п. Такая система действительно может быть очень эффективной, важно только чтобы она вписывалась в корпоративную культуру данной торговой сети.

Создание, внедрение, система контроля и поддержания стандартов обслуживания - вещь достаточно дорогостоящая. Стоит ли тратить деньги на это? Попробуем подсчитать, насколько сопоставимы грядущие затраты с теми потерями, которые несет предприятие от снижения количества продаж в результате не достаточно хорошего обслуживания.

Представим некий магазин (допустим обувной), в котором величина среднего чека (S) составляет 2 000,00 руб. Также допустим, что количество посетителей в день (n) равно 100 человек. По эмпирическим данным коэффициент реальных покупателей (то есть, сколько человек из десяти посетителей делают покупки) (b) возьмем 0,2. Коэффициент потерь клиентов из-за дефектов качества обслуживания (k) возьмем равным 0,3 (маркетологи считают, что три человека из десяти не удовлетворенных качеством обслуживания больше не вернуться в этот магазин).

Используя для расчета эти исходные данные, получим потери оборота магазина за день в размере: П = S * n * b * k = 2000 х 100 х 0,2 х 0,3 = 12 000,00 руб.

Одной из главных причин, которые объясняют, почему вопрос качества обслуживания пока еще "витает в воздухе", и не находит реального воплощения так часто как хотелось бы, можно назвать недостаточно высокий уровень конкуренции между российскими ритейлерами. Однако сейчас уже можно видеть положительные тенденции в том, что практически все ритейлеры работают над продвижением собственных торговых марок, в связи с этим уделяют внимание созданию фирменного имиджа и фирменного стиля. 

.3 Анализ качества  обслуживания на примере розничных  предприятий торговли продуктами  питания 

В Нижнем Новгороде в настоящее время существует достаточно много торговых сетей, занимающихся продажей продуктов питания. Необходимо отметить, что в данные сети входят как большие, так и маленькие магазины. Причем во всех магазинах применяется метод самообслуживания, что очень удобно для покупателей.

Маленькие магазины (такие торговые сети как "Копейка", "Магнит", "Пятерочка", "Авоська", "Райцентр" и др.) находятся, как правило, рядом с домом. Покупателям очень удобно совершать покупки, когда они идут с работы домой. Но в этих магазинах покупатели сталкиваются с низким уровнем качества обслуживания. Данные магазины "берут" тем, что, как говорилось ранее, они находятся по пути домой, а также проводимыми акциями с низкими ценами на товары. Но заходя в данные магазины, мы сталкиваемся с вечными очередями на кассах, с тем, что ценники на товары не соответствуют цене товара, что товар, за которым мы пришли в данный магазин попросту отсутствует на полке. Данное состояние качества обслуживания в этих магазинах связано с тем, что руководство практически не уделяет внимания повышению качества обслуживания, зарплата работников как правило, очень маленькая, отсюда постоянная текучка и нехватка кадров.

Поэтому наблюдается такая тенденция, что значительная часть покупателей старается совершить большую часть своих покупок продуктов питания в выходные в крупных гипермаркетах, таких как "Ашан", "Окей", "Real", "Карусель", "Лента". В данных крупных магазинах качество обслуживания находится на достаточно высоком уровне. Особенно можно отметить такие гипермаркеты как "Ашан" и "Окей". В данных гипермаркетах удобная парковка для автомобилей, наличие всех товаров на полках, широкий ассортимент товаров, отсутствие очередей на кассах. В торговых залах находится весовое оборудование, с помощью которого покупатель всегда может приобрести необходимое ему количество овощей, фруктов, конфет, и т.п., также можно отметить, что на специальных стойках всегда есть в наличии упаковочный материал. В данных магазинах также можно отметить, что цены по сравнению с маленькими магазинами на многие товары нисколько не выше, а порой даже ниже.

Приведем сравнительный анализ качества обслуживания в некоторых магазинах Нижнего Новгорода. 

Таблица 2 - Сравнительный анализ качества обслуживания в некоторых магазинах Нижнего Новгорода.

Качество обслуживанияПятерочкаКарусельЛентаОкейПоложительные стороны обслуживанияОтсутствие очередей на кассах--/+++Опрятный и вежливый обслуживающий персонал-+++Наличие указателей отделовОни есть, но их не видно+++Наличие упаковочных материалов-+++Соответствие ценников цене товара--/+++Наличие весового оборудования в торговом зале--++Постоянное наличие тележек/корзинок для покупок, применение приспособлений для личных вещей-+++Наличие удобной парковки-+++Отрицательные стороны обслуживания"Грязно", товар на полу*Очереди на кассах*+/-Отсутствие иногда товаров, которые пользуются спросом*

Можно сделать вывод, что в настоящий момент в Нижнем Новгороде существует очень много торговых сетей по продаже продуктов питания, к ним относятся как мелкие, так и крупные магазины. В связи с этим покупатели стараются приобретать продукты питания в крупных магазинах, так как уровень качества обслуживания в них намного выше, чем в мелких. 

.4 Применение современных  технологий для анализа и учета  мнения покупателей для повышения  качества обслуживания 

Без преувеличения можно сказать, что у каждого из нас есть любимый магазин, который мы регулярно посещаем, чтобы пополнить запас продуктов и купить необходимые вещи. Кому-то нравятся огромные гипермаркеты, где часами можно путешествовать с тележкой, выбирая товары в море ассортимента. А кому-то наоборот, нравится небольшой универсам возле дома, где можно быстро купить все необходимое.

Но в независимости от размера магазина или места его расположения мы зачастую испытываем отрицательные эмоции не найдя в привычном месте необходимый нам товар или встав в длинную очередь у одной работающей кассы, образовавшуюся из-за неправильно выставленного ценника. И если такая ситуация повторяется, то мы поневоле начинаем искать другой магазин, пусть и расположенный менее удобно, но с необходимым ассортиментом и отсутствием очередей.