У истоков мирового автомобилестроения

Слоун тщательно подбирал людей. В начале 1920-х от Форда ушли несколько опытных менеджеров. Один из них - инженер Уильям Нудсен сыграл важную роль в возвышении «Дженерал моторс»: он возглавил убыточное отделение «Шевроле» и путем модернизации превратил его в главного конкурента компании «Форд».

После 1923г., когда в США начался подъем, покупатели стали утрачивать интерес к «форду»- однообразной старомодной машине черного цвета. Моральным и техническим устареванием «форда» воспользовалась «Дженерал Моторс». Она изменила представление о демократизации автомобиля. На рынок был выброшен Superior. Эта модель имела прогрессивный по тем временам дизайн и 26- сильный двигатель. Благодаря продуманной рекламной компании новинка разошлась в количестве полумиллиона экземпляров буквально в течение года. Это был неслыханный тогда успех.

Как только дела поправились, продолжилась тенденция поглощения новых компаний. В 1929 году была приобретена в Германии (на 80% капитала) компания «Адам Опель АТ»47. С 1925 по 1931 гг. скупаются Воксхолл и Холден48. К концу 1920-х гг. корпорация по количеству продаж обгоняет империю Генри Форда. И примерно в это же время Альфред Слоун оставляет пост президента корпорации.

В 1941г. Вторая мировая война набирала обороты, и корпорация получила несколько важных государственных заказов49. Во-первых, был налажен выпуск гильз для 75-мм. снарядов. Во- вторых, компания выиграла тендер на поставку на оборонные заводы двигателей Pratt&Whitney, которыми оснащались американские бомбардировщики. И, в- третьих, автогигант производил запчасти для 90-мм зениток, имевших радиус поражения до 5 миль. Поскольку многие предприятия переводились на военные рельсы, правительство США начало активное сотрудничество и консультации с промышленными «тузами». В целях укрепления отношений, управляющий Chevrolet Вильям С. Надсен был наделен полномочиями председателя Министерства обороны США. Эта государственная структура всего за одну ночь смогла мобилизовать весь автопром страны и в считанные часы перепрофилировать производство на военные нужды. Выпуск же гражданских автомобилей был временно заморожен особым распоряжением до 30 января 1942 года50.

Новые гражданские модели увидели свет лишь в конце войны, но несмотря на явные успехи компании срочно требовались новые технические решения. В 1949г. появились две гражданские машины Special и De Luxe, оснащенные все теми же 6- цилиндровыми двигателями, которые уже давно устарели. Разработки малолитражных силовых агрегатов с треском провалились. В 1950г. инженеры представили неслыханное по тем временам новшество - автоматическую коробку передач51. Chevrolet стал первым автопроизводителем, который комплектовал свою продукцию АКПП.  Моделью, на которой было установлено такое прогрессивное изобретение, удостоилась стать Chevrolet Powerglide.

С 1950-х гг. начинается золотая эпоха в автомобилестроении. В 1953г. с конвейера сошел легендарный Chevrolet Corvette52. Он стал первым в США серийным спорткаром. Corvette оснащался стеклопластиковым кузовом в модификациях купе или кабриолет. Первоначально на нем стоял 6- цилиндровый 3,8- литровый двигатель Buick, выдающий 152л.с. Коробка передач была автоматической, имеющей всего две передачи. Этого вполне хватало, ведь двигатели той поры были низко оборотистыми. Спустя два года, спорткар получил новый двигатель- 4,3- литровый V8, обладающий мощностью 195 л.с. и способный разогнать автомобиль до 193км/ч.

Спустя пару лет появился новый инжектор Ramjet. Опробовать его решили на том же Bel Air- так появилась легендарная модель 1957г., за которую потом будут бороться многие коллекционеры во всем мире.53 Помимо инновационной инжекторной системы, автомобиль получил новый кузов с аэродинамическими закрылками мотор 238 CIDV8, выдающий 1л.с. на 1 кубический дюйм. Эта модель сразу позиционировалась как исключительно роскошная машина для обеспеченных людей.

В середине 1950-х гг., единственный раз за всю историю, GM по уровню  продаж легковых автомобилей смогла захватить долю рынка, превышающую 50%. Корпорация шла в авангарде производства, первой внедряя технические новшества.

К концу десятилетия автомобили  кардинально поменяли свой облик. Их дизайн стал вычурным буквально во всем, кузова получили сложную форму с массой закрылков. Как раз в то время человечество стояло на рубеже освоения космоса. Мода диктовала производителям автомобилей новые веяния- машины стали напоминать космические ракеты с большим количеством «стабилизаторов» и «крыльев»54. Кроме того, началась глобальная гонка за мощность и габариты. Ведущие корпорации устанавливали на свои детища как можно более объемные моторы, форсируя их до сотен лошадей. Автомобили стали расти в длину и вширь, напоминая роскошные лайнеры.

В 1970-х гг. гигантский размер автомобиля перестал быть основополагающим, и Chevrolet приступила к выпуску малолитражки Vega. На фоне остальных машин- исполинов в линейке компании, Vega смотрелась не так впечатляюще. Мировые автопроизводители стали делать упор не на размерах и лошадиных силах, а на компактности и экономичности, и американцы потихоньку перенимали эти тенденции55.

В начале 1980-х гг. потребителям были предложены совершенно особенные новинки - первый переднеприводный Chevrolet Citation и первое поколение Cavalier. Поскольку американским корпорациям все больнее наступали на пятки европейские концерны, Cavalier задумывался с целью отбить у них покупателей внутри США. И это с блеском удалось - новый автомобиль стал самым продаваемым с 1984 по 1985гг.

В 1970-80 гг. корпорация приобретает новые компании, в том числе японские «Исудзу» и «Сузуки»56. В 1979 году «Дженерал моторс» приобретает у находившейся на грани банкротства фирмы «Крайслер» 74,4 % акций предприятия в Колумбии, а также сборочные предприятия «Крайслер» в Венесуэле. Уже в 1983 году «Дженерал моторс» занимала 5 место в списке компаний - крупнейших импортеров США.

В 1980-х годах «Дженерал моторс» начинает активно сотрудничать с «Toyota». В 1983 г. эти две крупнейшие автомобильные компании  в своих странах подписали соглашение о создании совместного предприятия для производства автомобилей в районе Сан-Франциско. По соглашению предполагалось производить в год до 200 тыс. небольших переднеприводных автомобилей типа «Ти» в течение 12 лет57. Каждая компания вложила в дело по 150 млн. долларов. Однако «Дженерал моторс» должна была внести только 20 млн. долларов, поскольку получила кредит в 128 млн.долларов под свой завод во Фремонте( штат Калифорния). «Toyota» оплатила инженерно-проектировочные работы, тем самым обеспечивая фирме «Дженерал моторс» экономию в 1 млрд. долларов, которые она должна была бы в противном случае вложить в исследования и разработки. В свою очередь, «Toyota» сэкономила до 1,25 млрд. долларов, поскольку ей не нужно было покупать землю в США и строить там свой собственный завод. Примерно половину автомобиля – кузов, сиденье, интерьер и отделку должны были изготавливать в США, все остальное, включая двигатель, производила Япония. В совет директоров вошло равное число представителей фирм «Дженерал моторс» и «Toyota», хотя президент был назначен от «Toyota».

С начала 1985 года завод, использующий новейшие методы японского менеджмента и технологию производства «Toyota», приступил к выпуску 200 тыс. автомобилей в год, которые поступали в продажу через разветвленную сеть рынков сбыта «Дженерал моторс»58.

Результатами этого соглашения стали фиксация ведущими в автопромышленности корпорациями цен на рынке малолитражных машин, снижение конкуренции и создание монополии двух фирм в автомобилестроении.

В 1994г. «Дженерал моторс» заняла первое место в списке 10 крупнейших компаний США с объемом продаж 119 686 млн. долларов, прибылью 2466 млн. долларов и численностью работающих 686 тыс. человек.

К 1980-90гг. «Дженерал моторс» имела ряд успешно функционирующих дочерних фирм в ряде стран Запада - это и «Дженерал моторс оф Канада», вторая по величине корпорация в экономике Канады; и «Дженерал моторс холденс» в Австралии; «Дженерал моторс ду Бразил» в Бразилии и многие другие. Значительны были размеры и подконтрольной «Воксхолл» в Англии.

«Дженерал моторс» в 1980-90 гг.: положение на мировом рынке, назревшие проблемы и их решение.

Положение на рынке.

«Дженерал моторс» контролировала значительную часть автомобильного рынка США, включая рынок малолитражных машин.

Сбытовая сеть корпорации состоял из малых торговых автосалонов, владельцы которых (дилеры) продают в соответствии с соглашениями с «Дженерал моторс» ее автомобили, а также выполняют гарантийное обслуживание и ремонт. Хотя эти дилерские фирмы формально самостоятельны, однако по существу они находятся под контролем «Дженерал моторс». В общей сложности, торговая сеть корпорации охватывала около 14 тыс. дилеров в США и Канаде и более 5 тыс. в других странах59. Являясь одной из крупнейших транснациональных корпораций, «Дженерал моторс» располагает мощной зарубежной производственно-сбытовой сетью. Более четверти объема от общих продаж приходится на иностранные филиалы корпорации в 37 странах мира, на них занят каждый третий из 900 тыс. рабочих и служащих корпорации.

Автомобильная индустрия США не отличается свободой конкуренции. В лучшем случае она представляет собой олигополию, где господствующее положение занимает одна компания. На период 1980-90 гг. это место принадлежало «Дженерал моторс». Конкуренты не обладали ни достаточными средствами, ни соответствующим боевым духом, чтобы атаковать господствующую компанию. Американские газеты комментировали эту ситуацию так: «Конкуренты «Дженерал моторс» в Америке существуют только по милости «Дженерал моторс». » Корпорация была в состоянии в любой момент вытеснить с рынка такие компании, как «Крайслер», «Форд», «Америкен моторс», просто снизив цены на продукцию или сохранив их на уровне, при котором можно вынудить конкурентов покинуть рынок.

Господствующее положение «Дженерал моторс» наиболее ярко было продемонстрировано во время продолжительного спада продаж автомобилей, начавшегося в конце 1973г60. Тогда компания «Крайслер» предприняла смелый шаг и объявила о повышении цен на свои модели в среднем на 87 долларов, «Дженерал моторс» через некоторое время объявила свои цены – лишь на 52 доллара выше прежних. Корпорация «Крайслер» попала в трудное положение. Ей ничего другого не оставалось, как снизить уже объявленный рост цен до среднего уровня – 55 долларов на машину. Менеджеры компаний «Форд» и «Крайслер» признали, что они не способны конкурировать с «Дженерал моторс» на всех рынках. Они просто не обладали необходимой для такой конкуренции финансовой мощью. При своих размерах компании «Форд» и «Крайслер» вполне могли бы занимать господствующие позиции в автомобильной индустрии  любой другой страны мира. Несмотря на то, что «Форд» превосходила «Дженерал моторс» в деле обновления продукции, а «Крайслер» - во внедрении технических новшеств, ни одна из этих фирм не в состоянии была сколько-нибудь существенно сократить громадную долю «Дженерал моторс» на рынках сбыта.

Готовность «Дженерал моторс» чутко реагировать на изменяющиеся условия рынка, отражает девиз компании: «Производство автомобилей для любых кошельков, любых целей, любых людей»

Проблемы управления.

В начале 1980-х гг. американское автомобилестроение оказалось в нелегком положении. Японские автомобили захватили до одной четверти американского рынка. Попытки повысить конкурентоспособность компаний США массированными инвестициями в новое оборудование и строительство ожидаемых результатов не принесли. Примерно к середине 1980-х гг. акцент перемещается в сторону радикального изменения организации управления.

Для «Дженерал моторс», как и для многих других американских компаний, наиболее сложной оказалась проблема изменения основ управленческого мышления, преодоления бюрократических тенденций в принятии решений и их осуществлении. Стремительное развитие многих корпораций привело к тому, что их управление превратилось в лабиринт не связанных между собою, не скоординированных и даже конкурирующих систем. По мере роста корпорации небольшие подсистемы управления, первоначально приносившие успех, попросту увеличивались в размерах. Различные системы продолжали развиваться независимо друг от друга, преследуя свои узкие цели. В результате компания мало отличалась от простой суммы функциональных империй.

Оказавшись перед необходимостью совершенствования управления, руководство обращается к специализированным консультативным фирмам, в частности «Маккинси». Проведенная с ее участием аттестация внутри корпоративной супергруппы «Шевроле- Понтиак- Кэнада» , выявив сотни лишних штатных единиц, показала, что впустую тратится примерно 20 % рабочего времени.

Такого рода обследования послужили основой принятия конкретных решений. Так в 1990 г. аппарат управления фирмы был сокращен на четверть. Изменить коренным образом содержание и стиль работы, оживить «замороженную середину» (среднее звено) – в этом руководство фирмы видело смысл и основную задачу реорганизации.

Для того чтобы лучше понять глубину преобразований, вернемся в прошлое и рассмотрим организационную структуру компании, когда «Дженерал моторс» только начинала свой путь…

После Первой мировой войны высшее звено руководства «Дженерал моторс» осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство фирмы пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, «Дженерал моторс» стала переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в областях, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.