Рикардо Семлер: управление без контроля

Рикардо Семлер: управление без контроля

 

Представьте себе:

Без секретарей. Без дресс-кода. Без должностей. Без бизнес-планов. Без графиков и режима работы. Да еще сотрудники сами назначают себе зарплату. Смогли бы вы управлять такой компанией?

  Именно так управляет бразильской  корпорацией Semco Рикардо Семлер, превративший разваливавшийся семейный бизнес в самую необычную компанию нашего времени. Он построил модель бизнеса, пережившую экономические спады, отраслевые забастовки, гиперинфляцию и многое другое. За последние 6 лет Semco увеличила свою выручку с 35 до 160 миллионов долларов; в компании практически отсутствует текучесть кадров, и нет никаких признаков того, что в ближайшие годы ее рост замедлится.

 

Для того, чтобы увидеть подход Semco в действии, достаточно просто посетить насосный завод на окраине Сан Паоло. Он так же мало похож на традиционный завод, как радужные цвета стен – выбор самих сотрудников – на традиционные серые тона промышленной зоны. Забудьте о прорабах, выкрикивающих указания своим ленивым рабочим. В любой день оператор станка может решить сам, надо ему работать на станке или садится за подъемник – в зависимости от того, что нужно сделать. Жуан Бендрамин Нето, отвечающий за процесс производства, объясняет, что рабочие сами знают цели организации и используют здравый смысл для самостоятельного принятия решений о том, что лучше сделать, чтобы этих целей достичь. «Никто не будет прикрывать вас, – говорит г-н Нето. – Наше намерение – напрямую достичь конкретных целей».

 

Три тысячи работников Semco сами назначают себе график работы и уровень зарплаты. Подчиненные нанимают себе руководителей и следят за их работой. По всей территории развешены гамаки для полуденного сна, а сотрудники могут провести утро понедельника на пляже, если провели дневное время субботы в офисе. Нет никакого штатного расписания, никаких пятилетних планов, распоряжений о корпоративных ценностях, дресс-кода и других письменных правил, кроме краткого руководства по выживанию, составленного в виде комикса для того, чтобы ознакомить новых сотрудников с необычным подходом к работе в корпорации. Сотрудники выбирают корпоративного лидера и инициируют большинство новых направлений бизнеса, а также выход из старых. Из всех трех тысяч голосов компании у Рикардо Семлера только один.

 

По мнению Семлера, подобное самоуправление не является неким альтруизмом в мягкой форме, это скорее наилучший способ создать достаточно гибкую и жизнеспособную организацию, которая может процветать во времена потрясений. Он утверждает, что именно эта модель позволила Semco пережить не только тот момент, когда он был не способен к работе после аварии, но и резкие колебания нестабильной бразильской политики и экономики. В течение 23 лет руководства компанией, управление страной перешло от диктаторов правого крыла к левым популистам, а экономика от быстрого роста скатилась к глубокому падению. Бразильские банки лопнули, бесчисленное множество компаний развалилось, а Semco продолжает работать дальше.

 

До 1980 года Semco была ничем не примечательной компанией традиционного типа, поставщиком оборудования для судостроения. Она была основана Антонио Семлером, который мечтал о том, что со временем передаст бразды правления в руки своего сына – Рикардо. Пришло время, и Рикардо действительно поступил на работу в компанию, однако отец и сын настолько расходились во взглядах на ведение бизнеса, что Семлер-младший, устав от споров и снисходительного отношения, а также от того, что все его идеи игнорируются, принял решение покинуть компанию. Антонио, не в силах отказаться от мечты передать бизнес в руки сына, решился на отчаянный шаг. Он ушел с поста СЕО, передал всю власть 21-летнему Рикардо и отбыл в продолжительное путешествие по Европе, напутствовав сына словами: «Лучше соверши все свои ошибки, пока я еще жив».

Рикардо с энтузиазмом взялся за дело и… для начала уволил 60% топ-менеджмента, по большей части друзей своего отца. Он рассудил, что у него нет времени на борьбу с проволочками и саботажем со стороны «старой гвардии» и уговоры ее представителей быстрее диверсифицировать бизнес, который полностью зависел от пришедшей в упадок судостроительной отрасти.

--------------------------------------------------------------------------------

История первая. О том, как Рикардо увольнял топ-менеджеров

Рикардо собрал новую команду талантливых и успешных управленцев и работал буквально без сна и отдыха, чтобы повысить производительность и сделать Semco вновь прибыльной. Компания совершила серию стратегических приобретений, ослабив зависимость от терпящей бедствие отрасли судостроения.

Дела пошли  на лад, компания начала стремительно расти. Но акцент на постоянном повышении  продуктивности, все новые и еще  более амбициозные цели, к которым надо было стремиться любой ценой, создавали внутри организации напряженную атмосферу. Отношения с сотрудниками оставляли желать лучшего, а сам Семлер находился на грани физического истощения. Он преуспел в диверсификации, но чем интенсивнее крутились колеса корпоративной машины, тем становилось очевиднее, что Semco стала несчастливым местом…

 Работники Semco были высокоорганизованными и дисциплинированными, но мы все равно не могли заставить их выполнять работу так, как мы хотели, и получать от нее удовольствие, Меня преследовала мысль, что Semco можно управлять по-другому: без учета всего подряд, без контроля над каждым сотрудником, без отслеживания, приходят ли люди на работу вовремя – без всех этих цифр и правил. Что, если мы отбросим все эти искусственные абсурдные правила, всю эту управленческую чепуху? Что, если нам вести дела более простым и естественным путем?»

Во время  визита на один из заводов Рикардо потерял сознание. После многочисленных обследований ему поставили диагноз – сильнейший стресс.

 

История вторая. О том, как Рикардо пришлось задуматься о будущем

Проведя обследования и установив причину многочисленных недомоганий, доктор сказал Рикардо, что если тот будет продолжать работать с той же интенсивностью, то вскоре вернется к ним вновь.

Притча про 3-х каменотесов (я строю соборы)

 

Семлер жадно поглощал труды Друкера, Портера, Минцберга, пытаясь найти решение – помочь себе и сотрудникам достичь здорового баланса между работой и личной жизнью и в то же время увеличить производительность. Однако, в конечном счете, найти выход удалось не с помощью признанных гуру, а при поддержке бывшего директора небольшой прогрессивной школы, попавшего в опалу во времена бразильских диктаторов за то, что учил студентов ставить под сомнение авторитеты. Кловис Бохикьян успел поработать в нескольких компаниях, где его инновационные подходы были встречены неодобрительно. Он был убежден, что сотрудники, будучи вовлеченными в процесс принятия важных решений, становятся более мотивированными, чем те, кто просто выполняет указания, спущенные свыше. «Мы хотели продемонстрировать, - говорит Бохикьян, - что рабочее место может быть местом для получения ощущения удовлетворенности, а не страданий. Работа должна быть удовольствием, а не обязанностью. Мы верили, что люди, работающие с удовольствием, могу быть намного более продуктивными».

 

Семлер и Бохикьян начали с маленьких шагов.

- Отмена  осмотра персонала на выходе

- Реконструкция столовой

- Выбор формы

- Обустройство рабочего места , раздевалок и т.д

- изменениям  рабочего процесса , (например усовершенствовали детали ножей для резки мяса. Сами планировали объемы производства и т. д)

- Следующим шагом стало упразднение рабочих часов.

- Критическое отношение менеджеров, непривыкших к новой структуре,

Замена письменных правил на здравый смысл

Сотрудники  самостоятельно устанавливают размер з.п

Увидев  позитивные результаты нововведений, Семлер и Бохикьян пошли еще дальше. Они дали сотрудникам право самостоятельно устанавливать размер своей заработной платы. Каждый сотрудник раз в полгода может претендовать на пересмотр размера своей компенсации. Он получает всю информацию о том, сколько получают специалисты его квалификации и опыта в других компаниях – минимум, среднее значение и максимум. Сведения о том, кто сколько получает, находятся в свободном доступе, впрочем, как и вся прочая финансовая информация. Компания проводит для всех сотрудников специальные обучающие мероприятия, чтобы они умели читать финансовую отчетность. Никаких секретов, абсолютная прозрачность.

Представьте себе, в некоторых случаях босс говорит своему подчиненному: «Нет, подумай еще, нам кажется, что  будет справедливо, если ты будешь получать больше». Есть ли риск того, что кто-то назначит себе неоправданно большую  зарплату и будет бездельничать? Нет. Все сотрудники участвуют в  прибыли компании, знают, кто сколько получает и каков реальный вклад каждого. Если некто недостаточно исправно исполняет свои обязанности, он уменьшает прибыль, которая разделяется между всеми сотрудниками, то есть крадет деньги из общего «кармана». Давление со стороны равных стало эффективным саморегулирующим механизмом. Процесс предоставления сотрудникам права самим решать, какой будет оплата труда, занял пять лет и потребовал найма специалистов для сбора и анализа информации о рынке труда.

 

Дозволение  менеджерам самим оценивать целесообразность своих трат во время поездок, на машину и тд. (если мы не можем доверить им такие вещи , то как мы можем доверять им заключать договора от нашего имени?)

+ Персонал начал самостоятельно принимать решения в которых он компетентен , не ожидая решения начальников и обращаться  за помощью в тех случаях когда это было необходимо.

Доступны  финансовые документы и бухгалтерия  для всех сотрудников.-

- Персонал  сам принимает на работу сотрудников («Мы размещаем рекламу, в которой содержится только правдивая информация, – говорит Семлер. – У нас нет отдела персонала, поэтому тот работник, у кого в этот момент есть свободное время, берет кипу заявок от соискателей и раздает их для ознакомления другим сотрудникам. Затем группа из 35 человек, включая 15 кандидатов, собирается в одном офисе. После окончания беседы, наши сотрудники выбирают троих для дальнейших собеседований. Потом они приходят еще несколько раз. К тому времени, когда мы принимаем решение «жениться», мы уже много знаем об этих претендентах. Благодаря этому у нас всего лишь 2% текучки персонала, в то время как в других фирмах нашей отрасли эта цифра доходит до 18».)

Упразднение секритарш

Сокращение  бухгалтерии, отдела комплектации , автопарка и др. обслуживающих пр-во структур

Обмен должностями

Прием и увольнение руководителей

Вместо пирамиды - круг

 

Забастовки.

Все мы знаем  общепринятые способы борьбы с забастовками:

1. Стойте  на своем. Продемонстрируйте свой  характер.

 Не отступайте.

2. Гарантируйте, что любой желающий может спокойно  работать, даже если для его  защиты придется вызвать полицию.

3. Защищайте  собственность компании любыми  средствами, даже силой, если это  необходимо.

4. Создайте  тяжелые условия рабочим: закройте  завод и прекратите выплаты.

5. Пробуйте  внести разлад в ряды забастовщиков  и привлечь их на свою сторону.

6. После  окончания забастовки увольте  зачинщиков и других работников, от которых хотите избавиться, тем самым предупреждая остальных.

 

 

  Во время забастовки мы руководствуемся  следующими правилами:

1. Не относитесь  к рабочим как к детям.

2. Скажите  забастовщикам, что никого не  накажут, если они вернутся  к работе. Когда это произойдет, на самом деле никого не  наказывайте.

3. Не составляйте  списки тех, кто работал, и  тех, кто бастовал.

4. Никогда  не вызывайте полицию и не  пытайтесь разогнать кордоны  пикетчиков.

5. Сохраните  все выплаты.

6. Не блокируйте  доступ рабочих на завод или  доступ представителей профсоюза  к рабочим. Требуйте, чтобы профсоюзные  руководители уважали решение  тех, кто хочет

 работать, точно так же, как компания  уважает решение тех, кто не  хочет.

7. Никого  не увольняйте во время забастовки  или после нее, но сделайте так чтобы все осознали: забастовка — это акт агрессии.

 

История четвертая. О том, как сотрудники помогли Semco пережить трудные времена

Если вкратце  описывать переход Semco к демократии на рабочем месте, процесс, который занял почти пять лет, то может показаться, что все было гладко и плавно, но на самом деле было, конечно, и множество препятствий и фальстартов.

 

В 1991 году правительство  Фернанду Коллора де Мелло заморозило банковские счета, ввергнув страну в депрессию и вынудив Semco впервые за историю ее существования пойти на массовые увольнения.

Поскольку сотрудники были в курсе финансовых дел компании, а также могли присутствовать на всех встречах, которое проводило  руководство, в том числе и  на советах директоров, они понимали, что Semco при всем желании не сможет содержать штат в неизменном виде.

Рикардо Семлер и Кловис Бохикьян получили еще одно подтверждение того, что свободные сотрудники – это честные и ответственные люди. Они пришли к руководству компании и принесли список людей, которых, по общему решению коллектива, придется сократить.

Каждое подразделение  компании имеет собственный бюджет, которым распоряжается по своему усмотрению. Например, может выбрать  мебель по своему вкусу. Получив эту  привилегию, сотрудники стали подходить  к тратам как рачительные хозяева.

Помимо прочего, сотрудники Semco выбирают себе начальников, руководствуясь собственными соображениями. А если руководитель их не устраивает, они могут его уволить… Когда Семлер и Бохикьян продвигали кандидатуру специалиста с многолетним опытом работы на одну из руководящих должностей, им пришлось подчиниться воле сотрудников, которые отдали предпочтение менее умудренному, но более близкому им по возрасту молодому кандидату. Семлер сомневается, что он будет успешен, но согласно им же установленным правилам, он не имеет права оспаривать решение коллектива. «Владея большей долей акций, я держу в руках заряженный пистолет, но за 25 лет я ни разу им не воспользовался. Потому что им можно воспользоваться лишь один раз, - говорит Семлер. – Если я наложу вето на их решение, в следующий раз сотрудники скажут: «Забудем, он все равно сделает по-своему». Они должны знать, что их мнение имеет первостепенное значение».

Помимо всего  описанного выше следует отметить, что у компании нет долгосрочных планов и стратегий. Максимальный срок, на который здесь принято планировать, составляет шесть месяцев. В Semco нет корпоративных кодексов и сводов правил за исключением краткого «Руководства по выживанию» в форме комикса, который выдается новичкам.