Стратегия управления персоналом на предприятие ООО «Мастер»

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

                         

Введение

 

Словосочетание "стратегия управления персоналом" как на уровне общественной психологии, так и на уровне теоретического сознания чаще всего понимается как деятельность субъекта управления по отношению к кадрам. Понятие "кадры" трактуется в ряде источников как основной, штатный состав организации, обладающий необходимыми способностями для выполнения ее задач. Это существенные признаки для понимания содержания понятия, однако они требуют уточнения.

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием  конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Реализация целей и  задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное направление  работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Актуальность. Организация возможностей фирмы заключена в новых методах управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Этим и объясняется актуальность данной темы.

Объект исследования - предприятие ООО «Мастер».

Предмет исследования – стратегия управления персоналом предприятия.

Цель исследования – рассмотреть стратегии управления персоналом на примере ООО «Мастер».

Для достижения поставленной цели поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы  процесса формирования кадровой политики на предприятии;

- проанализировать стратегию управления кадровую политику предприятия ООО «Мастер»;

- разработать проект новой кадровой  политики ООО «Мастер»;

- изучить методические аспекты  кадровой политики ООО «Мастер».

Методы исследования: теоретический  анализ; горизонтальный анализ, вертикальный анализ; сравнительный анализ.

Во введении обосновывается актуальность заявленной темы, формулируется цель, задачи, предмет исследования.

В первом разделе излагаются теоретические основы кадровой политики предприятия, в частности показывается роль управления человеческими ресурсами в управлении предприятием и процесс их формирования.

Во втором разделе осуществляется анализ основных направлений кадровой политики на ООО «Мастер».

В третьем разделе работы представлен  проект кадровой политики ООО «Мастер» и оценка его социально-экономический эффективности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Сущность и содержание стратегии управления персоналом

 

Цель стратегического  управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Управление организацией строится на основе осознанной созидательной философии и группы стратегий. В подходе, разработанном специалистами Института Тренинга, выделяются три фундаментальных (продукта, персонала, продвижения продукта) и четыре сквозных (ресурсов, конкуренции, инноваций и системы) стратегии.

Стратегия персонала  является одной из наиболее специфических и включает в себя совокупности целей, объединенных в 7 политик — найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия.

В российских организациях существуют самые разнообразные подходы к работе с персоналом, от выверенного стратегического управления до случайного, хаотического процесса, в котором недостает как понимания сути, так и настойчивости в достижении поставленных целей.

Политика найма определяет целый ряд эффектов, которые могут  либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую  ситуацию. Ошибки найма относятся  к числу наиболее дорогостоящих, особенно если речь идет о найме управленцев.

Организации состоят из людей, объединенных формальными отношениями «руководство-подчинение», функционального взаимодействия и неформальными, личными отношениями, что создает формальное и неформальное структурирование. Под структурой принято понимать способ связи между элементами системы. Персонал может быть рассмотрен именно как «элементы» структуры, из чего становится понятно, что несоответствующие целям структуры «элементы» блокируют ее эффективное функционирование.

Эффективная реализация политики найма предполагает, что найдены обоснованные ответы на следующие вопросы:

• Какие требования предъявляет конкретное рабочее место (должность) к претенденту на ее замещение?
• Какими методами обнаружить соответствие претендента сформулированным требованиям?
• Выяснение требований к рабочему месту весьма непростая задача, в которой выделяются следующие элементы:
• Определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены.
• Определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.

Для оценки индивидуально-психологических  особенностей используются психодиагностические методики и методы ситуативной диагностики.

Политика адаптации содержит в себе цели и средства, позволяющие новому работнику в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности.

Основные процедуры периода: ознакомление нового сотрудника с ценностями организации, ее историей, стратегическими устремлениями, стандартами поведения и деятельности, микроротации (сотрудника знакомят с его будущими коллегами, показывают, где что расположено, где находятся основные отделы и т.д.). В ходе адаптации важно, чтобы новый сотрудник не оставался один, понимал заинтересованность организации в себе. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

Кадровый мониторинг предполагает проведение аттестаций и планирования карьеры.

Проведение аттестации возможно после того, когда организация  разработала положения своей  философии и сформулировала стратегические цели, для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершать сотрудник, и стандарты их выполнения, разработала профессиональные тесты и процедуры промежуточного и немонотонного контроля. Персонал заблаговременно уведомляется о проведении аттестации и вопросах, которые будут подвергаться оценке. Аттестация позволяет руководству организации получить несколько результатов:

• позитивный «будоражащий» эффект
• возможность объективно оценить персонал
• получить информацию о том, что является наиболее проблемными характеристиками сотрудников
• поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации
• сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры и обогащению рабочих мест (в некоторых случаях должность сотрудника такова, что нет возможностей для создания карьерной перспективы, тогда деятельность развивается за счет придания новых функций и повышения ответственности).

По итогам аттестационных процедур непосредственный руководитель проводит собеседование с сотрудником, в ходе которого сообщает ему о требованиях по совершенствованию квалификации и стиля деятельности, изменениях в его компенсационном пакете и перспективах продвижения по служебной лестнице (или об их полном отсутствии).

Заметим, что существует различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). При этом значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации.

Обоснованная постановка целей по обучению и развитию персонала возможна по результатам оценивания на этапе найма и аттестации.

При формировании системы  обучения и развития персонала можно ориентироваться на постепенное развитие трех вариантов обучения и развития:

• разработка постоянно обновляемых внутренних руководств и системы инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами организации
• разработка совокупности краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов)
• фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях.

Мотивация и стимулирование. Политика направлена на то, чтобы сотрудники испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации. На сегодняшний день в решениях российских компаний, направленных на мотивацию и стимулирование персонала выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования:

• связанные с результатами деятельности
• связанные со стажем деятельности
• связанные со стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям организации
• связанные со статусом.

Развивая политику мотивации  и стимулирования, можно опираться на принципы немонотонности (мотивационные подсистемы постоянно обновляются, учитывая специфику этапов деятельности организации), симметрии (поддерживаются не только поощрительные элементы системы, но и система санкций), средней вероятности (вероятность применения элементов подсистемы колеблется в пределах 0,4-0,6, так как меньшая или большая вероятность применения стимула лишает его мотивирующей силы).

 

1.2. Составляющие стратегии  управления персоналом

 

 

Составляющими стратегии  УП являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);
• профориентация и адаптация персонала;
• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

Для разработки стратегии  управления персоналом необходимо с  помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:

• сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.).
• данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);
• текучесть кадров;
• данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

      Анкеты  следует составлять таким образом,  чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

  Информация о персонале  представляет собой совокупность  всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

• простоты — это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае;
• наглядности — сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• сопоставимости — сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
• преемственности — сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;                              
• актуальности — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. предоставляться без опозданий.

     Планирование  потребности в персонале является  начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей [13, c.162].

      При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.