Качество гостиничных услуг

Улучшение качества включает в себя все мероприятия, осуществляемые в организации в целях повышения эффективности и результативности деятельности и процессов для получения прибыли организации и выгоды потребителей. Рассматривая систему менеджмента качества как совокупность организационных структур, методик и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, следует отметить её «внутрифирменную» направленность. Она должна быть составной частью системы управления организации и должна создавать у руководства организации и (или) у потребителя уверенность в том, что продукция будет соответствовать установленным требованиям к её качеству. При этом масштаб системы менеджмента качества должен соответствовать задачам организации в области качества, а затраты на её создание и функционирование не должны превышать «положительного эффекта» от эксплуатации или потребления продукции. Система должна быть документирована в такой степени, чтобы быть легко актуализированной в организации и прозрачной для её контроля.

Перечисленные подходы к управлению качеством на сегодняшний день объединены в концепцию TQM (Total Quality Management) - это концепция управления качеством и философия компании, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом. Основными целями TQM являются: ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей; возведение качества в ранг цели предпринимательства; оптимальное использование всех ресурсов компании. Основные принципы ТQМ указаны ниже: ориентация компании на потребителя; роль руководства; вовлечение сотрудников; процессный подход; системный подход к управлению; постоянное совершенствование; принятие решений, основанное на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Минимизация потерь, связанных  с некачественной работой. Обеспечивает возможность предлагать продукцию  за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие Процесс обеспечения качества услуг состоит из следующих укрупненных этапов: оценка уровня качества имеющихся на рынке аналогичных услуг; анализ требований потребителей (клиентов); долгосрочное прогнозирование; планирование уровня качества оказываемых услуг; разработка стандартов оказания услуг; контроль качества используемых в процессе оказания услуг материалов; пооперационный контроль в процессе оказания услуг; анализ отзывов потребителей (клиентов) [7].

Затем весь цикл повторяется  сначала.

Каждый из перечисленных  этапов распадается на множество  процессов, операций и действий исполнителей. При этом процессы и действия с  точки зрения процесса управления качеством  имеют четко обозначенные цели, критерии контроля (стандарты), каналы обратной связи, процедуры анализа и методы воздействия. Следовательно, реальный процесс и система управления качеством представляют собой сложную совокупность взаимосвязанных контуров управления.

Система менеджмента качества в сфере услуг позволяет ответить на следующие вопросы:

• Извлекается ли максимальная прибыль из продажи каждому клиенту?
• Используются ли при контактах с каждым клиентом все возможности?
• Доступна ли вся необходимая информация из базы данных для тех сотрудников, которые в ней нуждаются?
• Что произойдет, если фирма снизит затраты на маркетинг или воспользуетесь иными маркетинговыми каналами?
• Кто из клиентов и почему уходят к конкурентам?
• Сколько в среднем времени уходит на привлечение и обслуживание клиента?
• Насколько клиент удовлетворен взаимоотношениями с фирмой?

Обладая полной информацией  и имея реальное представление о  клиентах, уже на первых этапах взаимодействия с потенциальным клиентом специалисты  компании смогут определить, как они  поведут себя в дальнейшем, и заранее  спрогнозировать итог и просчитать необходимость изменения алгоритма  взаимодействия с клиентами.

Большое значение в формировании системы менеджмента качества услуг  играет аудит персонала. Аудит работы персонала может проводиться  по следующим направлениям: доброжелательность по отношению к клиентам; профессионализм; соблюдение должностных инструкций; лояльность по отношению к магазину; оценка системы оплаты; уровень злоупотреблений; система управления персоналом; методы стимулирования; наличие команды и способность работать в команде; психологическая совместимость.

Таким образом, система менеджмента  качества в сфере услуг должна предполагать проведение исследований по следующим направлениям:

• оценка динамики реализации услуг и экономических показателей предприятия (как косвенный показатель оценки качества предлагаемых предприятием услуг);
• оценка кадрового состава предприятия (динамика численности, текучесть, квалификация, структура, мотивация, баланс рабочего времени и др.);
• оценка удовлетворенности и качества обслуживания посетителями предприятия (проведение опроса);
• анализ процесса обслуживания посетителей (метод диаграммного проектирования, метод точек соприкосновения и др.) и временных рамок обслуживания;
• экспертная оценка качества услуг, в том числе, конкурентный анализ (средневзвешенная оценка);
• оценка качества услуг с точки зрения соответствия нормативным требованиям (ГОСТы, сертификаты, лицензии).

Формирование информационной базы в рамках исследования качества обслуживания и взаимодействия потребителей услуг и контактного персонала  возможно с использованием следующих  методов.

1. Метод определения «точек  соприкосновения» («моментов клиента»): фиксация и анализ всех моментов  контакта клиента с персоналом  предприятия в процессе получения услуг. На основе проведенного анализа сокращается или увеличивается количество точек соприкосновения и даются четкие указания персоналу, что делать, как и какие задачи выполнять и сколько времени целесообразно тратить на выполнение задач.

2. Метод потребительских  сценариев: клиенты самостоятельно  описывают желаемый процесс обслуживания (составление «сценария»), а затем  дают оценку реальному процессу  обслуживания и высказывают рекомендации по его совершенствованию. Достоинство метода заключается в возможности выявления сильных и слабых сторон процесса обслуживания, предлагаемого производителем, на основе чего возможна разработка нового сценария обслуживания или даже идеи новой услуги. Недостатком метода является то, что он способен отражать проблемы лишь видимой для потребителей части процесса обслуживания.

3. Метод реинжиниринга: анализ и оптимизация сложившейся практики обслуживания с целью повышения эффективности функционирования предприятия сферы услуг посредством маркетинга на основе понимания фирмы как механического организма. Считается, что в совместной деятельности всех отделов фирмы не должно существовать ничего лишнего или не скоординированного. Сначала фиксируется существующий процесс обслуживания в фирме путем создания общей диаграммы процесса обслуживания, где показаны роль и задачи каждого отдела. Затем производится совместный анализ с целью выявления потерянного времени, дублируемых задач, нестыковок и проводится модернизация действующего процесса обслуживания.

4. Метод «нейтральных  зон»: если обслуживание клиентов  оказывается в зоне приемлемого  или ожидаемого, очень мало надежд  на то, что удовлетворение будет получено. Можно предположить, что чем более важными для клиента являются те или иные элементы обслуживания, тем более узкой является нейтральная зона, тем в меньшей степени нейтральным будет оставаться клиент в отношении предлагаемого обслуживания. Например, срыв срока выполнения заказа может привести к неудовлетворенности как розничного посредника, так и конечных покупателей, которые не смогут приобрести в магазине марку, которую первоначально собирались купить. Соблюдение же сроков поставок рассматривается клиентами как само собой разумеющееся.

5. Метод SERVQUAL. Этот подход позволяет компании понять слабые и сильные стороны своих взаимоотношений с клиентами. Данный метод также часто используется в рамках бенчмаркинга, для сравнения своей деятельности с деятельностью конкурентов. Когда исследования данного типа используются с этой целью, вопросы задаются не только про компанию, находящуюся в фокусе исследования, но и про одного и более конкурентов.

Шкала, используемая в методе SERVQUAL, включает в себя двадцать одну характеристику услуги, сгруппированную в пять критериев качества услуги, о которых мы говорили ранее – материальность, надёжность, отзывчивость, убеждённость и сочувствие. Иногда в ходе исследования потребителей просят сделать два ранжирования по каждой из характеристик. Одно ранжирование, отражающее уровень обслуживания, который они бы ожидали и хотели получить от лучших компаний отрасли, а второе, отражающее восприятие оказанной им услуги конкретной компанией из отрасли. Разница между ожидаемым и воспринимаемым уровнем и составляет вычисленную меру качества услуги.

Данные, полученные благодаря  данному методу, могут быть использованы для ряда задач, например:

• Измерение общей величины разрыва между ожиданиями потребителей и их восприятием услуги по каждой характеристике.
• Оценка качества услуги по каждому из пяти критериев.
• Отслеживание ожиданий потребителей и их восприятия услуги по отдельным характеристикам или по пяти критериям качества услуги на протяжении определенного периода времени.
• Сравнение показателей шкалы SERVQUAL с соответствующими показателями конкурентов.
• Выделение и изучение сегментов, которые сильно различаются по своему восприятию обслуживания и качества самой услуги.
• Оценка качества внутренней услуги (то есть той, которая оказывается одним отделом или подразделением другому в рамках одной организации).

Данный метод породил  множество других исследований, нацеленных на изучение качества услуги, и используется по всему миру в различных отраслях из сферы услуг. Одним из его достоинств является тот факт, что метод может  быть адаптирован и использован  в рамках многих различных контекстов.

Критерии качества услуги являются своего рода основополагающими  факторами, лежащими в основе восприятия потребителями качества услуги. Потребители  воспринимают качество не по одному параметру, а оценивая множество различных  факторов. Критерии качества услуги были выявлены в ходе одного из первых исследований Парасураман (Parasuraman), Велери Зейтэмл (Valarie Zeithaml) и Леонарда Берри (Leonard Berry). Первоначально в ходе исследования эти учённые получили десять основных критериев качества услуг – это доступность (access), коммуникабельность (communication), компетентность (competence), обходительность (courtesy), доверительность (credibility), надёжность (reliability), отзывчивость (responsiveness), безопасность (security), осязаемость (tangibles) и понимание/знание клиента (understanding/knowing). После этого учёные сгруппировали полученные факторы и получили пять основных критериев. Заключительный список выглядит следующим образом: материальность, надёжность, отзывчивость, убеждённость и сочувствие.

Под материальностью (tangibles) подразумевается возможность клиента увидеть современную технику, персонал, наличие и привлекательность информационных материалов об услугах фирмы. Данный фактор как бы определяет внешний вид услуги, её образ, по которому потребители, особенно новые, будут судить о качестве этой услуги.

Что касается надёжности (reliability), то под ней главным образом понимается способность фирмы держать свои обещания. Обещания, касающиеся всего: доставки, качества, времени, точности, решения проблемы, цен и т.д.

Говоря об отзывчивости (responsiveness), учёные подразумевают готовность и желание фирмы помочь своим клиентам и предоставить быстрый и качественный сервис. Данный критерий особо подчёркивает важность исполнительности и внимательности в отношении клиента. Отзывчивость непосредственно связана с количеством времени, которое потребители должны ожидать и с гибкостью и возможность адаптации услуги под определённые потребности клиента. В связи с этим важно отметить, что для понимания стандартов скорости и гибкости услуги, компаниям необходимо смотреть на данный вопрос не со своей точки зрения, а сточки зрения самих клиентов, для чего компания должна обладать хорошо подготовленным отделом по работе с клиентами и отзывчивым и исполнительным контактным персоналом.

Такой критерий как убеждённость (assurance) означает знания и компетентность персонала, учтивость и обходительность, а также способность компании и её сотрудников внушать доверие и уверенность. Данный критерий особенно важен для тех сервисных организаций, услуги которых в представлении потребителей имеют достаточно рисковый характер или исход, которых сложно предугадать. К таким областям относятся, например, банковское дело, страхование, брокерские организации, медицина и т.д. В таких случаях доверие и уверенность могут быть переданы и реализованы через человека, соединяющего клиента и компанию. Например, это может быть менеджер в банке, адвокат, медицинский работник или страховой агент, который поможет компании построить доверительные отношения с клиентом.

Что касается последнего критерия – сочувствия (empathy), то здесь имеется в виду забота, вежливость и индивидуальный подход к клиентам. Необходимо показать потребителю, что он уникальный, особенный и, что фирма понимает все его потребности. Так, к примеру, многие небольшие фирмы могут иметь сильное конкурентное преимущество перед более крупными, в силу того, что они строят персонифицированные отношения со своими клиентами, зная их по именам и отлично разбираясь в их требованиях и предпочтениях.

Говоря об оценке качества услуг, нельзя не упомянуть о методике Mystery Guest или Mystery Shopper («таинственный гость» или «таинственный покупатель»), которая находит все большее применение в гостиничном бизнесе. Mystery Guest позволяет оценить работу контактного персонала с точки зрения потребителя услуг и своевременно принять меры по улучшению качества обслуживания. Специально обученный агент приобретает услуги предприятия сферы услуг, а воспользовавшись услугами гостиничного предприятия, оценивает уровень обслуживания по специальной форме. Визит наносится инкогнито, и персонал предприятия сферы услуг не догадывается о том, что его проверяют. С помощью этого метода можно оценивать качество обслуживания, технику продаж, внешний вид и манеры персонала, его поведение в конфликтных ситуациях, и оценив их, внести коррективы в стандарты обслуживания. Эта методика позволяет решить проблему с влиянием персонала на результаты проведения оценки качества услуг.