Маркетинговый контроль в туризме

 

Содержание

Введение 3

Система маркетингового контроля предприятия сферы сервиса  и туризма 4

Анализ основных показателей контроля 5

Анализ отношения  потребителей к фирме 13

Оценки эффективности  деятельности службы маркетинга 15

Контроллинг в системе маркетинга туристского  предприятия 19

История контроллинга 19

Заключение 29

Список использованных источников 30

 

 

Введение

Понятие маркетинга в мировой практике появилось не сразу и имеет  сравнительно большую историю. Зародившись  в производственной сфере, маркетинг  достаточно длительное время не находил соответствующего применения в сфере туризма. Однако возрастание конкуренции, коммерциализация туристской деятельности привели к необходимости скорейшего внедрения основных элементов маркетинга в практику работы туристских предприятий. Вместе с тем туризм имеет определенные особенности, связанные с характером оказываемых услуг, формами продаж, характером труда и т. д. В силу этого маркетинг в туризме имеет целый ряд характерных черт, которые и выделили его в отдельное направление маркетинга как науки и учебной дисциплины.

Цель курсовой работы: изучение маркетингового контроля предприятий сферы сервиса  и обслуживания. Задачами является анализ основных показателей контроля, маркетинговой прибыльности, предпочтений клиента, а также изучение такого понятия как контроллинг.

 

 

Система маркетингового контроля предприятия  сферы сервиса и туризма

Исходным моментом при разработке планов и программ маркетинга являются цели предприятия, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение  к намеченным рубежам. Оценка степени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощи системы маркетингового контроля. При внедрении маркетинговых планов возможны разные неожиданности, поэтому отдел маркетинга должен постоянно отслеживать и контролировать всю маркетинговую деятельность.

Контроль маркетинга — постоянная, систематическая и непредвзятая проверка, и оценка положения и процессов в области маркетинга, направленная на выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятия, другими словами, сравнение норм и реального положения. [27]

 

Анализ  основных показателей контроля

Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов контроля (приложение 1), предназначенных для наблюдения и оценки эффективности деятельности турфирмы, выявления всех недостатков и принятия соответствующих мер.

Контроль результатов позволяет установить совпадения или несоответствия запланированных показателей реально достигнутым результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономическим (отношение потребителей) критериям.

Цель контроля ежегодных планов — убедиться в том, что компания достигла своих целей по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане. Главное в контроле ежегодных планов — управление по целям, в котором выделяют четыре этапа (приложение 2 ).

Данная модель контроля применима на всех уровнях организации. Высшее руководство фирмы устанавливает показатели по прибыли и объемам продаж на год. Для каждого последующего уровня управления эти цели конкретизируются в различных показателях. Контроль над выполнением плана осуществляется посредством анализа следующих основных показателей:

1. Анализ сбыта. Анализ сбыта заключается в измерении фактического объема продаж и его сравнении с плановыми показателями. Для этого применяются различные методы.

Анализ отклонений продаж позволяет определить влияние различных факторов на разрыв между реальным и планировавшимся объемом продаж. В практике экономического анализа анализ влияния измеримых факторов на результат получил название факторного анализа. Существует несколько способов для оценки влияния, наиболее часто используемый — способ абсолютных разниц, который представляет собой расчет отклонения результирующего фактора, за счет влияющего в виде произведения отклонения данного влияющего фактора на другие влияющие факторы, в зависимости от выбранной системы подстановки.

Допустим, годовой план предусматривал, что турпредприятие сможет реализовать 100 путевок в Турцию по цене 500 долл., общая выручка должна была составить 50 000 долл. Однако прогнозы фирмы не оправдались, и она смогла продать лишь 70 путевок по цене 450 долл. и получила 31 500 долл. Отклонение в показателях сбыта составило 18 500 долл., или 63% от ожидаемого уровня. В какой степени «недопродажа» стала результатом снижения цены и в какой —результатом сокращения объема сбыта?

Таблица 1

Показатели	Условные обозначения	Базисное значение (0)	Фактическое значение (1)	Абсолютное значение (+, -)
Прибыль	PF	50 000	31 500	-18 500
Объем сбыта	V	100	70	-30
Цена	Р	500	450	-50

 

В соответствии со способом абсолютных разниц отклонение в результате снижения цены рассчитывается следующим образом:

APFp = АР х V₀.

Отклонение в результате сокращения объема продаж: APFb = AV*P_l.

Проведем расчеты.

APFp = (500 - 450) х 100 =5000       27%

APFv = (100 -70) х 450 = 13 500      73%

                                           18 500    100%

Таким образом, на 73% отклонение стало результатом неспособности достичь запланированного уровня сбыта, и поэтому менеджменту необходимо определить причины невыполнения плана.

В процессе анализа микропродаж рассматриваются отдельные товары, территории — все факторы, которые не позволили решить поставленную задачу. Предположим, турфирма реализует путевки по трем направлениям: плановые показатели составляют 100, 50 и 200 путевок соответственно. Реальный объем сбыта составил 80,60 и 50 путевок. Таким образом, разрыв между «планом» и «фактом» составил по первому направлению 8%, по третьему — 25%, а по второму удалось добиться превышения планового показателя на 12%. Особое беспокойство у руководства фирмы должна вызвать ситуация по третьему направлению. Руководитель отдела сбыта должен выяснить причины низкой эффективности продаж.

2. Анализ доли рынка. Уровень продаж компании не дает информацию о том, насколько успешны ее действия в сравнении с конкурентами. Для этого необходимо проанализировать динамику доли рынка, принадлежащей компании. Для определения доли рынка используются три способа:

1. общая доля рынка — это продажи фирмы, отнесенные к суммарному объему продаж всех компаний на рассматриваемом рынке и умноженные на 100%;
2. доля обслуживаемого рынка — это объем продаж компании, отнесенный к совокупному объему продаж на обслуживаемом фирмой рынке. Обслуживаемый рынок — все покупатели, которые способны и готовы приобрести предлагаемый фирмой товар. Доля обслуживаемого рынка всегда больше, чем общая доля рынка компании. Владея 100% обслуживаемого рынка, компания может, тем не менее, иметь относительно небольшую долю рынка в целом;
3. относительная доля рынка (ОДР) — это доля рынка компании, соотнесенная с долей рынка ее крупнейшего конкурента. Если фирма удерживает 30% рынка, три ее основных конкурента — соответственно 20,15 и 10, а остальные — 25%, то относительная доля рынка будет равна 43% (30:70). Если относительная доля рынка рассчитывается относительно трех конкурентов, то она составляет 67% (30:45). Если ОДР превышает 100%, значит, компания является лидером рынка. Если ОДР равна 100%, это означает, что фирма претендует на лидерство. Положительная динамика показателя ОДР означает, что компания постепенно догоняет своего основного конкурента.

С помощью показателя доли рынка  можно дать оценку уровню конкурентоспособности  предприятия с точки зрения освоенного им рыночного потенциала.

Таблица 2

Оценка конкурентоспособности предприятия по показателю доли рынка

Оценка рыночной доли	Критерии оценки
Высокая рыночная доля	Доля предприятия находится на уровне или превышает рыночную долю двух-трех крупнейших конкурентов
Средняя рыночная доля	Доля предприятия равна средней доле ведущих конкурентов
Пониженная рыночная доля	Доля предприятия несколько ниже доли ведущих конкурентов
Низкая рыночная доля	Доля предприятия значительно ниже доли ведущих конкурентов

 

Очевидно, что с ростом рыночной доли позиции предприятия выглядят более устойчивыми. Дело в том, что доля фирмы на рынке наибольшим образом влияет на норму получаемой прибыли. Результатом исследований Американского института маркетинга и Гарвардской школы бизнеса является эмпирическая закономерность, показанная на рис

Выводы, сделанные на основе анализа доли рынка, правомерны при определенных условиях:

• внешние силы воздействуют на все компании одинаково;
• деятельность компании необходимо сравнивать лишь с результатами ближайших к ней конкурентов;
• снижение доли рынка не всегда означает, что фирма работает хуже конкурентов. Когда в отрасль входит новая фирма, доля рынка всех оперирующих на нем компаний может сократиться. Сокращение доли рынка зависит от того, насколько новая фирма затрагивает специфические рынки сбыта уже существующих компаний;

Необходимо четко определять причины изменения доли рынка. Она, как правило, рассматривается в 4 аспектах:

Общая доля рынка = ПхЛхРхЦ, где П (потребительское проникновение) — выраженная в процентах доля потребителей, которые совершают покупки в вашей компании, от общего их числа; Л (потребительская лояльность) — это процент покупок, которые покупатели совершают в вашей компании, от общего числа покупок во всех компаниях; Р (потребительская селективность) — средний размер покупки в вашей компании, выраженный в процентах от средней покупки в средней компании отрасли; Ц (ценовая селективность) — это средняя цена по вашей компании в процентах от средней цены по всем компаниям.

Представим себе, что доля рынка туристской компании сократилась. Представленное выше выражение подсказывает четыре возможные причины такого изменения:

1. турпредприятие потеряло некоторых своих покупателей (уменьшение степени проникновения на рынок);
2. покупатели стали приобретать меньше услуг турфирмы (ослабление потребительской лояльности);
3. оставшиеся покупатели приобретают меньший объем услуг (уменьшение потребительской селективности);
4. цена, которую взимает компания, в сравнении с ценами конкурентов возросла (уменьшение ценовой селективности).

3. Анализ маркетинговых  расходов и объема продаж. Анализ ежегодных планов требует контроля над осуществляемыми для достижения поставленных целей расходами. Основным управленческим показателем является коэффициент маркетинговых затрат/ объем продаж.

а

Маркетинговые затраты могут складываться из нескольких отдельных показателей: расходы торгового персонала, затраты на рекламу, затраты на стимулирование сбыта, расходы на маркетинговые исследования, административные расходы и др. Необходимо контролировать все эти показатели маркетинговой деятельности и их соотношение с объемом продаж. В нормальной ситуации они могут колебаться, поэтому некоторые их изменения отнюдь не являются поводом для принятия срочных мер. Однако отклонения, выходящие за рамки допустимых величин, возможно, являются признаками серьезных проблем и оставлять их без внимания нельзя. За изменениями каждого коэффициента по периодам можно следить с помощью диаграммы контроля (приложение 3) , показывающей, что расходы на рекламу, скажем, в 99 случаях из 100 колеблются в пределах от 8 до 12%. Однако в последнем, пятнадцатом периоде отклонение превысило верхнее допустимое значение. Поэтому необходимо выяснить причину такого изменения.

Одновременно с этим необходимо постоянно отслеживать динамику показателей, не выходящих за рамки «коридора». Из рисунка следует, что коэффициент «затраты/объем продаж» после начала девятого периода устойчиво возрастал. Необычный характер динамики коэффициента должен стать сигналом о необходимости исследования ее причин.

4. Финансовый анализ. Динамика коэффициента «маркетинговые затраты/объем продаж» должна рассматриваться в контексте общего финансового состояния, что позволяет определить, как и где компания «делает» свои деньги. Маркетологи все чаще пользуются финансовым анализом разработки эффективных не только с точки зрения продаж, но и показателей прибыльности стратегий.