Менеджмент в индустрии гостеприимства

 

Однако, несмотря на все вышесказанное, многие предприятия индустрии гостеприимства придают небольшое значение плану по маркетингу и часто из-за продолжительности процесса планирования прибегают к услугам сторонних консультационных фирм и заказывают им составить для них план по маркетингу. Негативным последствием этого является то, что планы эти разрабатываются людьми, которые не участвуют в процессе его реализации. Этим особенно активно злоупотребляют малые предприятия, тем самым исключая своих линейных менеджеров из процесса составления плана, что в свою очередь сказывается на конечном продукте.

 

3.4 Управление доходами

 

С целью максимизации прибыли многие гостиничные цепи применяют так называемый Илд менеджмент, или управление доходами, впервые применимый авиакомпаниями и активно распространенный в западной гостиничной индустрии в 80-е и 90-е годы. Разные специалисты дают разные определения этому виду менеджмента. Так, например, некоторые считают, что «управление доходами регулирует тарифы стоимости номеров в зависимости от уровня резервирования номеров на будущее. Для наилучшей возможной отдачи или доходности от своих площадей необходима соответствующая компьютерная система, поощрительные программы продаж, переподготовка персонала по бронированию и др..

 

Другие, в их числе Филипп Котлер, Джон Боэн и Джеймс Мейкенз, считают, что управление доходами является одним из способов дискриминационного ценообразования и помогает гостиницам достичь максимальной прибыли, основанной на спросе на гостиничные номера. Концепция управления доходами помогает эффективно управлять доходами и материальными ценностями гостиницы путем ценовых различий, основанных на эластичности спроса отдельных сегментов потребителей.

 

Пока менеджмент в отеле пытается увеличить доходы, он должен значительно и активно продвигать программы скидок для привлечения гостей на неделю, пожилых людей, а также гостей на основе договоров с правительством и корпорациями. Потенциальный гость обычно откликается на рекламу, предлагающую номера по сниженным ценам или дисконтные пакеты.

 

Другой автор -- Эрик Оркин, авторитетный эксперт по применению систем управления доходами в гостиничном бизнесе из носящей его имя Ассоциации, определил разные стратегии, которые должны применяться в эффективных системах управления доходами.

 

По его мнению, одной из этих стратегий является подготовка агентов по бронированию для работы в нацеленной на доход манере, где нормы дисконта должны предлагаться только после того, как уже существующие цены становятся обременительными. Далее Оркин отвечает на ряд вопросов. Например, является ли это намерением привлечь клиентов с помощью рекламы дешевых номеров, но потом перевода их в разряд более дорогих номеров, пока они находятся на линии бронирования? Сколько посещений должен осуществить клиент, пока для него станет доступным номер со скидкой?

 

Оркин также определил, что система бронирования должна разрабатываться так, чтобы обеспечить агента по бронированию внушительной последовательностью котировок, которые обеспечивают максимальный доход. Здесь также существует ряд вопросов, например: должен ли компьютер быть запрограммирован таким образом, чтобы служащий службы бронирования даже не был осведомлен о рекламируемых тарифах?

 

Идеальными условиями для применения системы управления доходами являются:

 

1. Низкий уровень переменных  издержек.

 

2. Высокий уровень фиксированных  издержек.

 

3. Непрочное имущество.

 

4. Модели переменного спроса.

 

5. Возможность прогнозирования  будущего спроса.

 

6. Возможность сегментирования  клиентов в зависимости от  их разнообразных потребностей, поведения и желания платить.

 

Особо важным и сложным для достижения является последний пункт. На самом деле для максимизации доходов многие отели нуждаются в разных клиентах и предлагают различные тарифы, основанные на различии в требованиях клиентов и их поведении. Очень важно разделить клиентов по сегментам и держать их в этих сегментах. Однако отели не только нуждаются в сегментации рынка, но и в нахождении путей предотвращения перевода клиентов от одной ценовой категории к другой.

 

Статистический показатель эффективности управления доходами может выражаться в процентах:

 

 Реальные доходы

 

Коэффициент эффективности = -------------------- х 100.

 

 Ожидаемые доходы

 

Для сохранения успеха в этом направлении, как считает профессор лозанской гостиничной школы Мирей Элиот, очень важно продолжать применять хорошо определенные рабочие методы. По ее мнению, несмотря на то что управление доходами может применяться с помощью средств сбора и обработки данных, опыт с другой стороны показывает, что в гостиничном бизнесе каждый человек, работающий с системой резервирования, должен иметь некое «доходное мышление», а сам процесс управления доходами должен включать следующие этапы.

 

Сбор информации: имеем ли мы места на требуемый период? Происходит ли какое-либо событие в городе, которое может повлиять на спрос? Какая была загруженность в этот же период прошлого года?

 

Четырехлетнее сохранение следующей информации в компьютере: уровень загруженности номерного фонда; среднее количество проданных номеров и их деление по сегментам клиентов; блок реализованного сегмента по отношению к общей загруженности отеля; оборот, полученный от каждого сегмента, по отношению к общему обороту номерного фонда; средний уровень тарифов, реализованных по каждому сегменту, точные даты высокой, средней и низкой загруженности; анализ точных дней или недель высокой и низкой загруженности; количество клиентов, получивших отказ, в каждый день; количество отказавшихся от заказа клиентов; время, потраченное на каждое бронирование; средняя загруженность и средний тариф номеров у конкурентов; тарифы, применявшиеся отелем в последние четыре года, и их анализ, позволяющий сравнивать их с реализованным средним уровнем тарифа; средняя продолжительность проживания в отеле; процент загруженности двухместных номеров; географическое происхождение клиентов.

 

Анализ спроса, который исследует: прогнозы загруженности; местные и региональные происшествия; отпуск работников и школьные каникулы; конкуренцию (цены); действующую сегментацию; бюджет потенциальных потребителей (какие услуги они смогут употребить в отеле); отношение ожиданий клиентов и предлагаемого продукта по качеству, обслуживанию и тарифам; изменения времени в измерении спроса.

 

Исполнение. После ретроспективного анализа информации отель может определить свою стратегию и прилагаемые процедуры: каждодневное планирование на долгосрочный период; постоянная реактуализация планирования; анализ сегментов клиентов, связанных с бронированием; определение дней низкой, средней и высокой загруженности (прогноз); принятие решений отказывать определенным сегментам клиентов в определенные периоды или дни; структура тарифов (постоянные тарифы и дерегулируемые тарифы); сбор всей информации и принятие решений по бронированию с применением компьютерных программ обработки данных; утверждение строгой политики бронирования; определение требуемого среднего уровня тарифа.

 

Анализ результатов. Доходный уровень будет связан с обычными статистическими данными и его анализ позволит проверить, связан ли он с увеличением уровня загрузки без уменьшения среднего уровня тарифа, или он реально увеличивает доход от продажи номеров, или увеличивает общий оборот реализации номеров. Однако, когда проводится такой анализ, возникают следующие вопросы: будет ли стратегия, проводимая отелем, максимизировать общий доход от каждого занятого номера? Как много было отказов в бронировании и от какого сегмента клиентов? Какой уровень загруженности был до того и после того, как отель достиг 100% загруженности? Какой был общий доход от каждого номера на каждый сегмент клиентов по сравнению со средним номерным тарифом на каждый сегмент клиентов?

 

В заключение можно отметить, что управление доходами является процессом размещения определенных клиентов в определенного вида средствах размещения по определенным ценам для максимизации доходов. Однако применение управления доходами в системах обработки данных является непростым делом. И это дорогостоящий и длительный процесс.

 

С другой стороны, некоторые его процедуры можно систематически использовать для определения спроса. Далее надо знать, что иногда качественная загрузка лучше, чем количественная, и это поможет принять правильное решение, когда есть массовая потребность в бронировании.

 

Персонал службы размещения должен так же хорошо, как и персонал офиса продаж, знать об управлении походами, его целях и его инструментарии.

 

ГЛАВА 4. Менеджмент персонала

 

4.1 Роль человеческих ресурсов  в менеджменте

 

Расширение в последнем десятилетии применения новейших технологий в индустрии гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.

 

В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.

 

Люди в трудоемкой индустрии гостеприимства являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.

 

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом.

 

Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверно, так как люди в индустрии являются по меньшей мере частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиентов. Например, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.

 

Увеличение значения персонала и его обязанностей, а также эффективных взаимоотношений между его членами в конечных целях компании обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературе термина «человеческие ресурсы» вместо термина «персонал». Однако не существует четкого различия между термином «менеджмент персонала» и термином «менеджмент человеческих ресурсов». Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин «менеджмент персонала» отодвинулся на другую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами -- это новый термин, которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу.

 

Однако можно подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала управление человеческими ресурсами может больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному использованию труда, чем к минимизации стоимости труда.

 

В долгосрочной перспективе в индустрии гостеприимства будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие человеческих

 

ресурсов. Компании индустрии отдают себе отчет в том, что, для того чтобы стать клиентно-ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его развития, воспитания энтузиазма у работников. Все это достигается не сразу, а требуется долгая, продолжительная работа.

 

В другой, сильно конкурентной на международной арене отрасли сферы обслуживания, какой является банковское дело, как считает профессор Университета Южной Калифорнии Алан Шапиро, от банковских служащих требуется сильная подготовка для обеспечения обслуживания высокого качества. Такая подготовка должна ставить акценты на изучение возможностей рынка, понимание корпоративной среды, на четкие взаимодействия с клиентами.

 

Эта точка зрения, основанная на создание ценностей в международной банковской системе, подсказывает, что стратегии банков не должны полагаться только на дорогостоящие приобретения оборудования. В первую очередь банки должны инвестировать средства на подготовку людей и на открытие возможностей для понимания проблем клиентов. Банки должны также инвестировать в информационные технологии для познания с их помощью проблем клиентов и создания новых видов услуг и продуктов для решения этих проблем.

 

В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечения предприятий индустрии гостеприимства более высококлассными работниками, чем раньше. Одновременно эта служба должна быть реструктурированной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, укомплектована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса.

 

В зарубежной литературе, посвященной индустрии гостеприимства, за последние десятилетия было много написано о процессах, касающихся человеческих ресурсов, проблемах, стоящих перед человеческими ресурсами, их деятельности, их правах и будущем, но действительно мало было сказано о людях, управляющих этими процессами.