Отчет по практике в ООО «ORIGINAL TOUR»

«ORIGINAL TOUR» ведет агрессивную рекламную политику, постоянно изыскивая наиболее эффективно работающие рекламные пространства в газетах, журналах, использует внешнюю рекламу, радио и телевидение. Большое внимание уделяется рекламе имиджа: разработаны изящный и лаконичный фирменный стиль, флаги, логотипы. Продуманная рекламная политика, значительные средства, затрачиваемые на нее, приносят положительный эффект - объем туристского продукта «Сфера» постоянно увеличивается. Туристские маршруты отличаются оригинальностью и высоким уровнем обслуживания. Руководство ООО «ORIGINAL TOUR» внимательно следит за достаточно непостоянным спросом на туристские услуги, тщательно выбирает для своих клиентов отели, организует питание, интересные экскурсии.

ООО «ORIGINAL TOUR» проявляет значительный интерес к туристской общественной жизни, участвует во всех важных туристских мероприятиях, выделяет время и значительные средства для участия в России. Фирма «»ORIGINAL TOUR принимает самое деятельное участие в туристском движении в России.

По каждому  туру разработана обширная информационная база (листовки, брошюры), дающая возможность  клиенту получить достаточный объем  информации для принятия решения  о выборе направления и конкретного тура. Приобретая туристскую путевку, клиенты подписывают с туристской фирмой  договор, в котором указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет предупредить возможные конфликты и недочеты в обслуживании.

Эффективно  используя методы кооперации с экскурсионными бюро, гильдией гидов-переводчиков, музеями, фирма «ORIGINAL TOUR» осуществляет обслуживание гостей на высоком уровне.

Кадровая  политика ORIGINAL TOUR

Система управления персоналом любой организации, в  том числе туристской, состоит из взаимосвязанных подсистем: кадровой политики; принципов, механизмов и методов управления персоналом; системы найма и высвобождения персонала; системы отбора персонала; системы развития персонала; системы стимулирования. Кадровая политика — система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы, а также содержание и направления развития других систем. Она разрабатывается собственниками организации, руководством высшего уровня, кадровыми службами.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции  организации, являющейся элементом  общей концепции ее развития наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой  политикой. Главными направлениями кадровой политики могут быть:

- определение  основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации (например, расширение рынка туристских услуг), перспектив развития организации;

- формирование  новых кадровых структур и разработка механизмов управления персоналом;

- формулирование  концепции оплаты труда, материального  и морального стимулирования  работников, отвечающей намеченной  стратегии развития;

- выбор путей  привлечения, использования, сохранения  и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве;

 

- развитие социальных  отношений

- определение  путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации  или массовой переподготовки  в связи с переходом к новым  технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

- улучшение  морально-психологического климата  в коллективе, привлечение рядовых  работников к участию в управлении организацией и т.п.

Наука и практика менеджмента разработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей  системы управления персоналом организации, обоснования и реализации новой  системы.

Системный анализ предусматривает системный подход к решению проблем управления персоналом, позволяя выявить как недостатки, так и перспективы развития организации. Системный анализ предоставляет возможность руководителю уяснить ситуацию и внести соответствующие изменения для достижения поставленных целей.

    Метод  декомпозиции предусматривает расчленение сложных явлений на более простые. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы (найма, подбора, адаптации, развития, обучения, высвобождения), подсистемы — на функции (например, подсистему найма — на функции планирования численности персонала, организации поиска персонала, проведения собеседований, анализа полученной информации о кандидатах, организации процесса приема на работу), функции — на процедуры, процедуры — на операции (например, процедура проведения собеседования включает операции: составления списков кандидатов, их оповещения о собеседовании, определения состава комиссии для собеседования, составления программы собеседования, проведения собеседования, обработки результатов собеседования, подведения итогов) и т.д. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать.

Метод последовательной подстановки заключается в изучении влияния на формирование системы  управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Отбираются и ранжируются наиболее существенные факторы. В туристской сфере основными детерминантами изменений являются факторы внешней среды.

 

    Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной в передовой организации, с нормативным состоянием организации или с ее состоянием в прошедшем периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. В российской туристской индустрии объектом сравнения зачастую выступают туристские компании международного уровня. Однако это не верно, так как они функционируют в условиях, отличных от российских. Управленческие механизмы, используемые ими для развития, не всегда приемлемы для отечественных организаций.

Динамический  метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих  систему управления персоналом, и  предусматривает расположение данных в динамическом ряду, который представляет собой набор фиксированных показателей в определенный временной период, например показатель численности персонала и исключение из него случайных отклонений. Такой ряд отражает устойчивые тенденции.

    Метод  структуризации предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и системы управления персоналом с точки зрения соответствия задачам организации и сводится к проведению анализа целей, развертывания их в иерархическую систему, установления ответственности подразделений за конечные результаты работы, определения их места в системе производства и управления, устранения дублирования в их работе.

    Экспертно-аналитический  метод основывается на привлечении  высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования системы управления персоналом путем выявления основных направлений совершенствования, недостатков и оценки их причин.

Нормативный метод  предусматривает применение системы  норм, определяющих состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, выполняющих  конкретные функции, тип организационной  структуры, критерии построения структуры  аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, число ступеней управления, число звеньев, численность подразделения, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда управления персоналом организации.

    Параметрический  метод состоит в установлении  функциональных зависимостей между  параметрами элементов производственной  системы и системы управления  персоналом для выявления степени  их соответствия. Например, внедрение новой информационной системы сбора информации от клиента повышает эффективность персонала отдела продаж, так как время, которое они затрачивали на реализацию этой функции, перераспределяется на другие виды работ, что позволяет выполнять их более качественно.

Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой  вариант построения системы управления персоналом (или выполнения той или  иной функции управления персоналом), который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным  с точки зрения конечных результатов. Реализация данного метода заключается в проведении сравнительного анализа экономических и трудовых затрат на реализацию той или иной функции разными структурными подразделениями организации и выборе оптимального варианта. С помощью этого метода выявляют лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определяется степень централизации и децентрализации функций управления персоналом.

    Метод  творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода обусловлена тем, что идея, высказанная одним участником совещания, вызывает у других новые идеи, а те в свою очередь порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток замыслов. Задача творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного  блокнота («банка» идей) позволяет  сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

    Метод  6—5—3 предназначен для систематизации  процесса нахождения идей по  развитию системы управления персоналом. В этом методе каждый из шести членов экспертной группы излагает на бумаге по три идеи и передает их остальным членам группы, те в свою очередь на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из 6 листов будет записано по 18 вариантов решений, т.е. всего 108.

Процедура найма  работника в системе управления персоналом должна обеспечивать уменьшение текучести кадров и снижение у  работников уровня неудовлетворенности  работой и разочарования. Начало этой процедуры — проведение интервью, где 80 % времени следует отводить выяснению профессионального уровня кандидата, при этом требования и суть предстоящей работы должны быть четко сформулированы.

    Например, должностная инструкция менеджера  по продажам туров содержит следующие должностные обязанности:

- консультирование  клиента по вопросам оказания туристской услуги;

- прием заказа  от туриста;

- бронирование  тура;

- оформление  договора на оказание туристской услуги.

    Решение  о приеме на работу обычно принимается на основе личных симпатий или антипатий, но это далеко не всегда правильно. В процедуре отбора необходимо принимать объективные решения, используя различные тесты и профдиагностику, например тесты Айзенка, автоматизированную систему «Оценка уровня профессионализма работника» и проч. При приеме на работу в организацию, особенно на должности технического персонала, целесообразно требовать рекомендации с прежних мест работы (чтобы исключить прогулы, пьянство и т.п.).

Система мотивации  персонала является важной частью системы управления персоналом.

Руководитель, делая замечание подчиненным, высказываясь одобрительно в их адрес, распределяя  премии, должен помнить, что в этот момент он оказывает воздействие  на будущий результат.

При разработке системы мотивации надо учитывать следующее:

- поощрение  всегда эффективнее наказания  (особенно в расчете на перспективу);

- поощрение  должно быть конкретным и осуществляться  без промедлений, ибо чем больше  временной шаг, тем слабее поощрение  сказывается на конечном эффекте;

- нестандартные  поощрения за особые заслуги  стимулируют более действенно;

- поощрение  за промежуточные результаты  активизирует мотивацию работников, способствует росту их отдачи, сокращая время достижения основной цели;

- предоставление  самостоятельности, свободы выбора системы действий, права принимать решение, определяя ответственность, формирует мотивацию, увеличивает эмоциональную

удовлетворенность работой, укрепляет уверенность в собственных силах;

- непропорционально  большое вознаграждение какой-то части работников, как правило, вызывает зависть остального персонала и ведет к напряженности в коллективе. Возможно, что в таком случае поощрять следует частями;

- конкуренция  внутри коллектива эффективно  мотивирует работников, способствует  выдвижению новых идей, проявлению творческой инициативы.

Повышение трудовой мотивации способствует развитию интеллектуального  и профессионального потенциала на основе непрерывного образования  и переподготовки. Поэтому в бюджете  организации следует предусматривать средства для реализации программ образования работников, используя при этом современные методы обучения, например компьютерные программы и т.п.

Изменение организации  труда таким образом, чтобы труд приносил работнику возможность  удовлетворения высших потребностей человека, таких, как самоутверждение, заинтересованность и развитие личности, — одно из направлений совершенствования системы мотивации персонала. Это достигается путем:

- увеличения  объема работы (увеличение ответственности,  расширение круга общения);

- обогащения  содержания труда, т.е. развития  таких характеристик трудового  процесса, которые позволяют более  полно использовать творческие, новаторские и организационные  способности человека (например, предоставление  работнику возможности самому  заниматься поиском информации по совершенствованию трудового процесса, обеспечение необходимым для развития техническим инвентарем — дисками с фильмами о странах, народах, памятниках культуры), благодаря чему труд перестает быть монотонным и бессодержательным;