Управление процессом обслуживания гостей в гостиничном бизнесе

Исходя из широты необходимых к выполнению в рамках системы функций, распределения участия в решении задач стратегического и тактического характера, расширения набора методов и инструментов управления качеством гостиничных услуг, основываясь на принципах построения, сформулированных выше, автором предложена модель двухконтурной системы управления качеством гостиничных услуг, обеспечивающая реализацию целевых установок заинтересованных уровней управления и их активное взаимодействие между собой.

Согласуясь с принципом сохранения хозяйственной самостоятельности отдельных гостиничных и аналогичных предприятий, степень которой определяется на основе отношений собственности, автор определяет состав субъекта управления, выделяя блоки внутрихозяйственных и внехозяйственных компонентов, в той или иной степени участвующих в процессе управления качеством гостиничных услуг. При этом, как показывает анализ современных подходов к управлению качеством, роль группы элементов внутрихозяйственного назначения остается основной.

Указанные блоки субъекта системы управления качеством гостиничных услуг выступают как подсистемы более низкого порядка, а система в целом как отдельный элемент более высокого порядка. Взаимодействие блоков управления, осуществляется на основе двусторонних связей, предполагающих возможность их взаимного влияния в рамках собственной компетенции (сплошные стрелки на схеме). Пунктиром на схеме показана обратная связь, осуществляемая не только на основе последующего, но так же предварительного и текущего контроля параметров объекта управления, направленных на снижение инерционности системы.

Данное предположение является логическим продолжением развития парадигмы рассмотрения региона (территории) как квазикорпорации - крупного субъекта собственности и экономической деятельности, которая становится участником конкурентной борьбы.

Таким образом, формируется единая подсистема субъекта управления, позволяющая взаимоувязать требования к качеству услуг, исходящие от разнородных компонентов различных уровней. Вместе с тем, функционирование отдельных элементных групп подсистемы субъекта управления в различных организационно-правовых средах является объективной предпосылкой необходимости рассмотрения взаимодействий и связей в системе, определения параметров механизма территориального управления качеством гостиничных услуг, учитывающих существующие условия функционирования и развития гостиничного хозяйства.

2.3 Оценка эффективности управленческих  технологий обслуживания гостей  в гостиничном бизнесе

Туристский рынок характеризуется высокой степенью конкурентной борьбы, одним из главных инструментов которой на сегодняшний день является повышение качества туристских услуг. Развитие высокоэффективного туристского комплекса значительно повысит ее привлекательность как сферы международного предпринимательства и делового сотрудничества.

Такое качество туристских услуг как неспособность к хранению требует разработки услуг стратегии, обеспечивающей согласование спроса и предложения на услуги:

• устанавливая дифференцированные цены, скидки, используя другие стимулы, можно сместить часть спроса с пикового периода на период затишья;
• увеличение скорости обслуживания, в т.ч. за счет автоматизации, что позволит работать с большим числом клиентов;
• для обслуживания дополнительного потока клиентов рекомендуется обучать персонал совмещению функций, а также нанимать временных сотрудников.

Мероприятия стимулирования сбыта, направленные на клиентов должны преследовать следующие цели:

• поощрение более интенсивного потребления услуг;
• побуждение туристов к приобретению продуктов, которыми они ранее не пользовались; ”подталкивание“ потребителей к покупке; поощрение
• постоянных клиентов; снижение временных колебаний спросов; привлечение новых клиентов.

При определении целей необходимо принимать во внимание вероятные ответные действия конкурентов.

”Подкрепление“ продукта представляет собой меры, поддерживающие имидж туристского предприятия и способствующие привлечению новых клиентов. По сути, это комплекс дополнительных услуг, которые могут получить клиенты фирмы, а также проявления личного внимания к потребителям, например вручение сувениров с фирменной символикой, поздравления клиентов с праздником, рассылка реальных материалов. Особое внимание в этом плане оказывается постоянным клиентам фирмы: размещение их в более престижных номерах в гостинице, на лучших местах в ресторане, подношение цветов и т.д.

Для обеспечения контроля качества услуг необходимо:

• выделять средства на привлечение и обучение квалифицированных специалистов. Западные фирмы тратят большие средства на обучение своих служащих, причем, если персонал входит в личный контакт с клиентом, то он обязательно обучается и межличностным отношениям;
• постоянно следить за степенью удовлетворенности клиентов с помощью системы жалоб и предложений, а также анкетных опросов клиентов.

Необходимо разработать и внедрить ”Стандарт обслуживания“, который установил бы формальные критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность любого сотрудника фирмы. Это могут быть, например:

• время обслуживания – 85% иногородних и иностранных клиентов не должны ожидать бронирования номера более 3 часов;
• работа с жалобами и претензиями – количество жалоб не должно быть больше 2-х в месяц на одного сотрудника, по каждой жалобе клиент должен получить ответ;
• наличие в офисе информационно-рекламных материалов;
• максимальное время ожидания ответа по телефону – не более 7 секунд;
• требования по оформлению документов, писем, деловых бумаг, объявлений.

Наряду с реализацией вышеназванных мероприятий должна постоянно проводится оценка их эффективности. Для этого используются методы опроса туристов, сравнительного анализа объема продажи туристских услуг с объемом их продаж в предыдущие годы.

Проведение предложенных мероприятий позволит повысить лояльность существующих потребителей услуг предприятия, разработать эффективные стандарты обслуживания гостей, что повысит конкурентоспособность отеля.

ГЛАВА 3

АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЦЫ ”ОРБИТА“

Гостиница ”Орбита“ представляет собой один из наиболее современных отелей города Минска, относящийся к разряду ”Высший – Б“ (в настоящее время гостиница претендует на присвоение ей категории 3-ёх звёзд) и расположенный в западной части столицы Беларуси на одной из главных магистралей. ”Четырнадцатиэтажное здание гостиницы введено в эксплуатацию в 1991 году“. Форма собственности - дочернее унитарное предприятие, принадлежащее Федерации Профсоюзов Беларуси.

 Гостиница ”Орбита“ является головным предприятием гостиничного комплекса ”Орбита“, входящего в состав туристической компании ”Беларустурист“ и имеющего 3 филиала: гостиницу ”Турист“, туристический комплекс ”Нарочь“ и туристический центр ”Высокий берег“.

 Номерной фонд гостиницы  на данный момент составляют 208 номеров, рассчитанных на 420 человек, из которых 6 находятся на ремонте (первоначально, по проекту, предполагалось иметь вместимость номерного фонда на 576 человек).

Гостиница предлагает: 76 номеров экономического класса, 71 номер бизнес класса, 26 номеров улучшенного экономического класса, 25 номеров полу люкс бизнес класса, 2 номера апартамента, 1 номер люкс и 1 номер полу люкс экономического класса.

Загрузка отеля в среднем составляет приблизительно 46%. Осенью наблюдается всплеск деловой активности, и загрузка может доходить до 80%.

 Месяцами наименьшей  активности являются июль, август, январь. По статистике 2009 – 2011 годов, в гостиницу селилось до 70% иностранцев и лишь 30% белорусов. В настоящее время, более половины номерного фонда занимают отечественные клиенты. Среди иностранной клиентуры предпочтение гостинице оказывают итальянцы (составляющие большую часть), американцы и немцы.

 Таким образом, для  рассмотрения в работе мной  выбрано типичное белорусское  предприятие сферы гостеприимства  столицы.

Форма организации и управления гостиницей – вертикальная. Все сектора работают практически автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций.

 На 01 октября 2011 года в гостинице задействовано 329 человек. Из них: 17 руководителей (5 мужчин и 12 женщин), 40 специалистов, 25 служащих, 247 рабочих.

 Главным представителем  управляющего звена на предприятии  является

 Генеральный Директор. Насколько мне удалось узнать, это молодой человек приблизительно 35 лет, окончивший бухгалтерский факультет БГЭУ, и в данный момент получающий 2-ое высшее образование в Академии при Президенте.

 Придерживается стиля  руководства ”Организация“, стараясь проявлять одинаковую заботу о людях и производстве, однако в действительности производству уделяется больше внимания. Сами сотрудники характеризуют его стиль руководства, как демократический.

 Для того, чтобы попасть  на приём к директору, сотрудникам  необязательно записываться, директор  практически постоянно находится  на рабочем месте, причем, содержа  его в полном порядке (минимум  бумаг на столе), всегда принимает  сотрудников по различным вопросам (принцип

 ”открытых дверей“), открыт для просьб (например, от маркетолога поступила просьба установить телефонный аппарат на рабочем месте, и именно директор её решил, причём в кратчайшие сроки). Кстати, сотрудники предпочитают обращаться именно к директору со своими просьбами, минуя непосредственных начальников своих подразделений, и, из-за большой занятости и наплыва посетителей, директору часто просто приходится игнорировать поступающие звонки по мобильному телефону, так как он не успевает отвечать на них, занимаясь иногда менее значительными делами, чем требует его должность.

 Также, директором периодически (1-2 раза в неделю) проводятся совеща- ния среди руководителей, на которые  не приглашаются сотрудники более  низ- кого звена.

 Заместители директора (2 мужчин, 1 женщина) - представители  высшего управленческого звена, - занимаются координацией деятельности  всех служб, находящихся в их  подчинении, однако, их работа не  сосредоточена лишь на управлении. Так, например, заместитель директора  по экономике и финансам занимает  также должность главного бухгалтера (составляет план бюджета гостиницы  на год, отвечает за финансовые  потоки, расчёты и т.д.). Они принимают  непосредственно решение всех  вопросов, не советуясь с нижестоящими  сотрудниками, не прислушиваясь  к их мнению, не поощряя инициативы, не делегируя полномочий, действуя  по принципу ”я сам/а“.

 Директором ресторана  является женщина 45 лет. Исходя из  представленной мной официальной  организационной структуры, она  подчиняется заместителю директора, однако, на деле непосредственно  отчитывается лишь перед генеральным  директором. В её ведении находится  ресторан высшей наценочной категории  на 240 мест, 5 баров высшей наценочной  категории на 116 мест и банкетный зал на 70 мест. Директор большую часть времени проводит у себя в кабинете, занимаясь ”бумажными“ делами, что, в общем, и положено руководителю. Однако у директора нет заместителей и управляющего, который бы следил за работой официантов, барменов, и поэтому, на мой взгляд, директору приходится заниматься деятельностью уровня, который менее соответствует её положению, то есть посещать время от времени бар, ресторан, чтобы проверить, как трудятся сотрудники. О делегировании полномочий речь не идёт – директор предпочитает быть во главе всего, без потенциальных кандидатов на её должность.

 Отдел кадров представлен 2 сотрудниками: мужчиной, занимающимся  договорами и юридическими вопросами, и женщиной 45 лет, бывшим работником  милиции, занимающейся непосредственно  работой по подбору персонала, которая заключается в том, что  она советует, кого брать на  работу, а кого нет, исходя из  личных предпочтений.

 Процесс подбора кадров  представляет собой лишь собеседование, без полноценного использования  таких его этапов, как: 1) анализ  предлагаемой работы с описанием  общих требований к ней (например, уборка номеров за единицу  времени); 2) спецификация кадров, то  есть детализация признаков и  качеств, требуемых от работников (например, мобильность, темперамент, внешние  данные); 3) процесс введения новых  кадров в должность, включающий  в себя процесс социальной  адаптации нового работника к  культуре организации, к её политике, правилам труда (в данной гостинице  сотрудник просто приходит на  рабочее место, и ему лишь сообщают  о том, что приходить на работу  надо с чёрного хода).