Всеобщее управление качеством

 

Федеральное государственное  автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

Управления  бизнес-процессами и экономики

институт

Экономики и  управления бизнес-процессами

кафедра

 

 

 

 

Реферат

Всеобщее  управление качеством

тема 

 

 

 

 

 

Студент,     УБ 12-08               __________                  М.С. Косоротова

    Преподаватель               __________                  В.В. Костина

 

 

 

 

 

 

Красноярск 2013

Содержание

Введение 3

1. Понятие и сущность системы тотального менеджмента 4

1.1 Основные препятствия для внедрения системы TQM 10

1.2 Преимущества TQM 12

2. Освоение MBTI в организациях 14

2.1 Применимость системы TQM для российских компаний 16

Заключение 17

Список использованных источников 18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Сегодня революция в управлении и стиле руководства захватывает  Соединенные Штаты и, разумеется, весь остальной мир. Она проходит на множестве направлений, наиболее общим, из которых является комплексное  управление качеством.

Стремление стимулировать  производство товаров, конкурентоспособных  на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных  процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название — всеобщее управление качеством.

Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

TQM –  это и всеобъемлющая философия  администрирования, и свод инструментов и методов для ее применения. Историческое развитие идей качества привело к необходимости количественной оценки соответствия существующих систем качества предприятий и организаций общим принципам TQM. В Европе это привело к разработке Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management (EFQM)) «Business Excellence» («превосходство в бизнесе») – модели делового совершенства, которая сегодня одна из признанных моделей оценки достижений по внедрению принципов и методов TQM на предприятии.

 

 

 

1. Понятие и  сущность системы тотального менеджмента

Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.

Главная идея TQM состоит в  том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в  целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и  уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

Всеобщее управление качеством включает два механизма: Quality Assurance (QA) — контроль качества и Quality Improvements (QI) — повышение качества. Первый — контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй — повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: контроль качества и повышение качества — позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

Всеобщее управление качеством — это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. Метод определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. Всеобщее управление качеством направлено на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления».

Слово «всеобщее» в понятии  «Всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться  каждый сотрудник организации, слово  «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и  процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.

Всеобщее управление качеством — это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру.

Федеральный институт качества (Federal Quality Institute - FQI) формулировал семь рабочих принципов, которые в совокупности дают определение TQM. Это:

• Демонстрация поддержки и персонального руководства мероприятиями по оптимизации процессов со стороны руководителей организации;
• Стратегическое планирование кратко- и долгосрочных направлений деятельности организации и объединение усилий по борьбе за качество со стратегическим планированием;
• Обеспечение концентрации каждого работника на потребностях и ожиданиях клиентов;
• Разработка четко определенных мер по фиксированию изменений и улучшений и обнаружению возможностей усовершенствования;
• Выделение адекватных ресурсов на обучение и стимулированию работников к повышению качества процессов;
• Наделение работников полномочиями для принятия решений и поощрение командной работы;
• Разработка систем, обеспечивающих осуществление контроля качества с самого начала и на протяжении всех операций.

Эти принципы охватывают широкий  спектр методов управления, и имеют  много общего с предпочтениями, представленными 16 психологическими типами. "Жесткая" сторона метода включает в себя стратегическое планирование, сбор данных и оценку, систематический анализ, использование статистических инструментов для выделения глубинной причины проблем, разработку систем для минимизации дефектов и предварительную, а не апостериорную проверку ошибок и принятие решений на основе фактов. "Мягкая" сторона метода включает в себя искусство руководить, методики по формированию команд с целью повышения групповой эффективности, усилия по привлечению и наделению полномочиями каждого, принимающего ключевые решения. Разработка образа и ценностей для руководства мероприятиями по борьбе за качество, а также эффективный обмен и учет мнений.

Именно этот широкий диапазон и разнообразие методов управления, их полномасштабность делает метод всеобщего управления качеством таким уникальным и мощным инструментом реструктуризации организаций и служит причиной многих трудностей при их освоении.

 

 

 

 

1.1 Основные препятствия для внедрения системы TQM

Существует пять основных препятствий, которые должны быть ликвидированы в организации для успешной реализации TQM. Если не ликвидировать эти пять смертельных болезней, они могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Вот эти пять основных препятствий:

1. Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление — это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
2. Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
3. Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
4. Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
5. Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

1.2 Преимущества TQM

1. Краткосрочные и долгосрочные выгоды есть в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством даёт несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим только после их благополучной реализации. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.
2. Долгосрочные выгоды, ожидаемые от применения Всеобщего управления качеством, — это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.
3. Уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг.
4. Всеобщее управление качеством приветствует создание атмосферы энтузиазма и удовлетворения выполненной работой с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей.
5. Вместо того, чтобы скрывать ошибки от руководства или оттягивать их огласку, что приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проблемы, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что являются частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им удовлетворение, что может в свою очередь повысить её качество.
6. При Всеобщем управлении качеством широко применяется командный подход, передающий, с одной стороны, работникам опыт решения проблем их коллегами и, с другой стороны, позволяющий им применить свои знания и опыт в ходе совместных усилий. Поскольку сотрудники получают опыт при командном решении проблем, они могут участвовать в перекрёстных секционных мега-командах, решающих проблемы, выходящие за рамки возможностей локальных групп. TQM даёт организации большую гибкость в решении проблем и повышает качество условий работы в для всех сотрудников.
7. Всеобщее управление качеством может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций. Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать должным образом, можно выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Неизбежные издержки TQM — это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для общественных организаций сбережённые ресурсы и средства могут рассматриваться как «прибыль».

 

 

 

2. Освоение MBTI в организациях

В основном скептическое отношение  и противодействие подходам, TQM, напрямую связано с различиями психологических  типов. Команде высших менеджеров, в самом начале процесса планирования TQM, рекомендуется ознакомиться с MBTI. Обычно, подобные занятия проводятся для формирования навыков командного принятия решений. Сама по себе эта цель очень полезна. Но под ней скрывается ещё одна: помочь участникам увидеть новую перспективу и оценить значение полного набора методов управления, ассоциируемых с TQM.

В Национальном институте качества требуется четырех-шести часовое занятие для ознакомления команд по TQM и особенно совета по качеству с MBTI. Во время занятия описывается четыре дихотомических предпочтения (экстраверсия и интроверсия, сенсорность и интуиция, мышление и чувствование, решение и восприятие) и рекомендуется участникам угадать свой тип. Затем им показывают результаты MBTI. Для того чтобы помочь участникам увидеть различия психологических типов, после обсуждения результатов с каждым участником в отдельности, применяется групповое обсуждение.

При описании различий процесса принятия решений с помощью мышления и чувствования, часто ссылаются на усилия группы, направленные на вовлечение каждого в процесс. Этот метод наиболее близок участникам с сенсорным предпочтением. Для иллюстрации указанных предпочтений также указывают на концепцию самоуправляемых команд и необходимость коллективного усилия, отказавшись от традиционной ставки на соревнование. Для иллюстрации функции мышления подчеркивают внимание TQM к анализу с целью выявления главной причины проблем и необходимости выработки в организации четких мер по управлению качеством.

Это обсуждение функций решения и восприятия предоставляет хорошую возможность для уточнения представления о непрерывном усовершенствовании. Также указывают, например, что сенсорно-решающие (SJ) работники советуют: "Не пытайтесь чинить то, что не сломано". При этом интуитивно-воспринимающие (NP) дают обратный совет, начертанный на стенах многих организаций с TQM: "Чините даже то, что не сломано".

Отношение между различными методами TQM и психологическими типами наиболее ярко проявляется после  выполнения нескольких групповых упражнений. Обычно разбивают группу по подобию типов или темпераментов и просят их продолжить фразы: (1) "внося свой вклад в усилия, связанные с TQM, мы наиболее сильны в ..." и (2) "некоторыми нашими ограничениями являются ...". Это упражнение всегда четко рисует различие в направленности каждого типа, которое может быть без труда соотнесено с разнообразными методами TQM.

Живой иллюстрацией влияния  различия в стилях поведения является внимание, уделяемое с одной стороны  будущему образу организации и с  другой стороны стратегическому  плану по его достижению. Занимающимся TQM можно представить на рассмотрение следующее высказывание: "Образ  без задачи - это мечта. Задача без  образа - это только нудная работа. Образ  и задача - это общая надежда". Это резюмирует многое из того, что  пытаются рассказать по поводу TQM, а также ценный вклад отдельных людей в соответствии с их психологическими типами.