Инновации и управление качеством

Затем происходило официальное  заключение договора о сотрудничестве с итальянской фирмой и непосредственно  оформление документов на покупку оборудования. Покупка осуществлялась только за счет собственных средств предприятия, причем сначала была предоплата в размере 100 долларов, а полная стоимость оборудования составила *** тыс. рублей. Естественно для итальянской фирмы подобные сделки весьма хороши и прибыльны, так как приобретается технология на “живые” деньги без характерных для нашего времени бартерных сделок и взаимозачетов.

За выполнением заказа и обучением специалистов постоянно  осуществлялся контроль, как со стороны  представителей итальянской фирмы, так и со стороны руководства  завода. Обучение специалистов от завода происходило в Италии на фирме-поставщике оборудования. Командировки специалистов на обучение были организованы до отгрузки оборудования. А уже после соответствующего обучения была осуществлена поставка и монтаж оборудования Итальянской  фирмы. Но прежде чем организовать производство оцинкованного листа в соответствии со стандартами необходимо осуществить  управление за испытательным оборудованием. Все необходимые измерения и  их точность, соответствующее и измерительное  и испытательное оборудование определено в чертежах и технологических  инструкциях. Все средства измерения, влияющие на качество, калибруются  через установленные интервалы. Устанавливается процесс калибровки, включающий детализацию типов оборудования, номера, идентификацию, место расположения, их периодичность калибровки, метод  калибровки, меры принимаемые в случае, если полученные результаты не удовлетворительны. Наконец, после испытания оборудования начинается процесс производства оцинкованного профлиста, который постоянно контролируется и регулируется специалистами завода.

Для увеличения спроса на новую  продукцию завода, необходимо соответствующая  реклама. Последняя является прямой обязанностью отдела внешнеэкономических связей, находящегося в подчинении у начальника производственного отдела. Отдел внешнеэкономических связей или так называемая служба маркетинга на предприятии был создан в 1998 году. В обязанности маркетинговой службы входило занятие изучения рынка и способы воздействия на него с целью создания условий для приспособления производства к требованиям рынка. Однако работа этой службы тогда ограничивалась лишь тем, что один из представителей этой службы садился за телефон и звонками напоминал предприятиям о существовании завода, иногда звонки заменялись письмами, в которых предлагался перечень выпускаемой продукции.

С 1999 года требования к эффективности  работы службы маркетинга возросли. На их ответственности лежит подготовка участия предприятия на выставках, они должны приготовить описание технических характеристик продукции, образцы и рекламные листы. Далее  продукция предприятия была представлена на выставке в городе Сургуте и  на Кузбасской ярмарке. Подобные встречи  позволяют познакомиться с новыми видами продукции других предприятий, представить свою продукцию, завести  новые знакомства. Кроме того, развивается  сейчас на заводе так называемый метод  сетевого маркетинга, суть которого в  том, что завод подает заявку в  проектные институты, которые в  свою очередь оказывают помощь для  налаживания контактов с потребителями  продукции завода. Пока отделом внешнеэкономических  связей сделано не так много. Это  осознается руководством завода, поэтому  в дальнейшем планируется обратить внимание на специалистов маркетинга.

2. Установка с числовым  программным управлением для  сверловки и резки металлопроката 1203-Д, 1001-Д итальянской фирмы “FICEP”. 

Целями приобретения нового оборудования являлись, во-первых: улучшение  качества продукции, ибо ранее до замены старого оборудования сверловка  и резка металлопроката осуществлялась ручным способом, что означало большую вероятность просчетов и промахов. Во-вторых, расширение ассортимента продукции, благодаря которому завод имеет все более расширенный спектр заказов, а значит постоянный спрос на продукцию завода. В-третьих, числовое программное управление позволяет увеличить производительность при выпуске продукции, так как автоматизация позволяет увеличивать объемы выпуска продукции.

Данная процессная инновация  была направлена на поставку новых  и усовершенствованных продуктов  завода. Так, например, после внедрения  новой технологии было освоено налаженное изготовление металлических мостов. Кроме того, необходимо было просверливать  отверстия другой продукции, и осуществления  подобных операций вручную было очень  трудоемкой работой. Решающей причиной установки новой технологии явился тот факт, что подобные предприятия, например Машиностроительный завод, имели  подобную технику, соответственно конкуренция  служит достаточно мощным толчком подобных инноваций. После анализа целей  и причин внедрения новой технологии на совещании генерального директора  было принято решение об инновации. На совещании обязательно присутствовали главный инженер, главный механик, главный технолог, главный энергетик, главный бухгалтер и начальник  производственного отдела.

Далее последовал поиск подобного  оборудования и технологии. Особенностью данного поиска было то, что в  пределах России не имелось возможности  приобрести подобную технологию. Соответственно этому были налажены контакты с посреднической русско-шведской фирмой “АББАМЕТ”. Тесные связи с иностранными партнерами завязались благодаря командировкам  руководства завода, а также были организованны выставки-встречи  с представителями фирм. В конечном счете, на совещании в прежнем  составе состоялось проведение анализа  предложения и эффективности, а затем было принято решение о заключении договора с итальянской фирмой “FICEP” на поставку оборудования заводу. Решение на совещании было утвердительным, и затем официально заключили контракт, в котором четко оговаривались все условия сделки. Отмечу, что до организации приема оборудования были оформлены командировки на фирму, где специалисты завода проходили обучение, которое требовало новая технология. Через месяц на заводе было осуществлено внедрение нового оборудования, в котором принимали участия представители итальянской фирмы и специалисты завода. А далее происходило управление испытательным оборудованием. Необходимые измерения и их точность, соответствующее испытательное оборудование определено в чертежах и технологических инструкциях. Все средства измерения, влияющие на качество калибруются через установленные интервалы. Если контроль испытательного оборудования не выявил отклонений, то новое оборудование начинает использоваться в процессе производства продукции. При этом постоянно осуществляется регулирование и управление технологическими параметрами процессов и характеристик продукции в соответствии с технологическими инструкциями. Все отклонения управляются. Постоянно ведется проверка оборудования на технологическую точность составления актов.

3. Листогибочная машина 60х4000 предназначена для гибки металлопроката повышенных толщин. Цели внедрения данной технологии в целом совпадают с целями внедрения предыдущих рассмотренных инноваций, ибо руководство завода всеми возможными способами стремится расширять ассортимент выпускаемой продукции и постоянно увеличивать технологические возможности предприятия.

Анализируя причины внедрения  новой технологии можно отметить, что решающим фактором при внедрении  послужил факт потребности металлургических комбинатов в специальных конструкциях металлургических установок - воздухонагреватели для доменных печей. А на подобные предложения крупнейших предприятий завод всегда положительно реагирует и максимально удовлетворяет возникшую потребность, так как эти предприятия региона являются важнейшими поставщиками основного сырья - металлопроката, необходимого для производственной деятельности завода.

После окончательного принятия решения об инновации на совещании  у генерального директора был  организован поиск установки  новой технологии. Особенностью в  данном примере являлось то, что  было принято решение об изготовлении новой технологической установки  собственными силами предприятия с  покупкой комплектующих деталей  для снижения расходов при внедрении. Соответственно после приобретения необходимой технической документации, комплектующих деталей и узлов  был организован процесс изготовления установки специалистами завода. По окончанию этого процесса состоялось управление за испытательным оборудованием, и только после основательной  проверки об удовлетворительной работе установки было организованно производство воздухонагревателей.

Подходы к проблеме качества на инновационных  предприятиях

управление качество стандарт инновационный

Еще одним примером актуализации проблемы качества может  служить московское предприятие  «Колбасы»: «Общая стратегическая линия: для того, чтобы завоевать рынок необходимо выдерживать стандарт качества. У комбината есть девиз: “Москвичи могут есть спокойно!» (из интервью).

Толчком к творческому  подходу к стандартам качества на предприятии «Колбасы» послужила  обострившаяся конкуренция на рынке  сбыта продукции. «Чтобы выйти в  регионы, нужны были другие сроки  реализации. Нужен был ассортимент, который мог бы находиться в реализации как минимум 45 суток. Комбинат пошел по пути разработки такого ассортимента: была поставлена задача развития группы неГОСТовских колбас, которые могут находится в реализации в течение месяца, двух, трех в зависимости от условий хранения (отчет).

Естественно, что продление  сроков реализации всегда идет за счет потери качества, поскольку это и  добавка консервантов, и замена мяса каким-либо более дешевым наполнителем, но чем дальше от Москвы, тем меньше претензий к качеству возникает  у конечных потребителей. В основном люди ориентируются на цену: если это  дешево, они это покупают. Если дорого, какого бы она качества ни была, продукция  успеха не имеет. Правда с очень некачественным товаром на рынке делать нечего.

Существовала и вторая причина, подталкивающая предприятие  к пересмотру ассортимента, сопряженного с серьезной технологической  инновацией. В силу ее высокого качества затраты на производство ГОСТовской продукции высоки. Они окупаются  лишь при достаточно высоких ценах. В настоящее время цены на некоторые  виды элитной продукции, устанавливаемые  комбинатом, даже не окупают затрат. В 1998 году предприятие ориентировалось, прежде всего на возрождение старых рецептов, восстановление и расширение существовавшего на комбинате в советские времена специального цеха по производству суперэлитных сортов колбас. Сегодня эта цель, хотя и присутствует стратегически, но отодвинута достаточно далеко. Для выживания в конкурентной борьбе необходим компромисс между ценой и качеством, достижение которого возможно лишь при обеспечении двух условий:

гибкий ассортимент,

гибкое ценообразование.

ГОСТовский ассортимент  объективно жесткий. Поэтому инновационная  идея выдвинутая и реализуемая на предприятии состоит в следующем: в непрерывном режиме разрабатывать максимально возможное число допустимых по технологическим условиям (ТУ-шных) сортов продукции, из которых оперативно выбираются и запускаются в производство те, для которых необходимые ингредиенты на данный момент на рынке сырья относительно дешевле. Такой подход ведет к сокращению издержек при минимально возможном ущербе для качества продукции, однако требует кардинальной перестройки работы технологической службы.

Переход на иной уровень  понимания управления качеством  продукции демонстрирует руководство  предприятия «Конвейер» (Кемерово): «Мы поняли, что контролировать уже готовый собранный редуктор - это неправильно. Далеко не всё можно выявить во время стендовых испытаний. Есть запас прочности, есть скрытые дефекты. Обычно всё это вылезает в шахте. Надо контролировать детали перед сборкой. Нельзя сказать, что мы раньше этого не делали совсем, лучше сказать, что делали это несерьезно, да и технических возможностей не было» (из интервью с главным инженером).

Здесь происходит изменение  идеологии: от управления качеством, основанном на выявлении брака в готовом  изделии, к управлению качеством, на основе контроля промежуточных производственных процессов. Венцом движения в этом направлении является внедрение системы, основанной на международных стандартах управления качеством.

Важным фактором при принятии решения о внедрении системы  управления качеством может стать  выход предприятия со своей продукцией на международный рынок. Здесь можно  привести еще один пример - «Корсар» (Минск).

Значительных усилий от МВВЗ “Корсар” потребовало решение проблемы получения международного сертификата качества продукции; предприятие готовилось к получению этого сертификата в течение 1999 года. Требовалось подтвердить, что все производственные процессы на заводе, начиная с разработки технологий и заканчивая сбытом продукции, соответствуют достаточно высоким стандартам. 14 марта 2000 г. директору МВВЗ “Корсар” в торжественной обстановке был вручен сертификат качества системы ISO-9001. Это означает, что МВВЗ “Корсар” облегчен выход со своей продукцией на зарубежные рынки, где без такого сертификата его предложения просто бы не рассматривались. До сих пор такой сертификат имел в Беларуси только Брестский ликеро-водочный завод. Всего в Республике Беларусь обладателями сертификата качества системы ISO-9001 являются 44 предприятия, готовятся к получению - 180.

Выводы

Повышение качества продукции - один из главных показателей эффективности  инновационных процессов на промышленном предприятии.

Система обеспечения качества в соответствии с Международными стандартами ISO 9001, во-первых, является сама по себе управленческой инновацией, во-вторых, служит организующим «стержнем» для проведения технических и  технологических инноваций на предприятии. В третьих, её можно рассматривать  как маркетинговую инновацию  для завоевания новых (зарубежных) рынков.

Литература

Васильев Б.В. Инновационное развитие предприятия // Журнал для акционеров. - 1998.- №5. - сс.36-40.

Глазунов В.Н. Инвестиционная политика предприятия // Финансы. - 1999.- №12.- сс.24-27.

Грачева Г.Н. Методология  проектного анализа // Вестник МГУ.- Серия 6. Экономика. - 1999.- №1- сс.21-24.

Гусаков Р.Н. Формирование потенциала // Экономист. - 1999.- №2.- сс.33-36.

Дружинин Е.В., Кортнева Н.В. Менеджер-инноватор: от идеи к ее реализации // Управление персоналом. 2000.- №1.- сс.48-53.

Заверюха А.Х. Концептуальные подходы к регулированию  взаимодействия инвестиционной и инвестиционной сфер // Финансы 2000.- №1.- сс.64-68.

Захаров М.Г. Система  качества - это инструмент самосохранения предприятия в условиях кризиса // Стандарты качества. - 1999.- №2.- сс.33-36.

Зелтынь А.С. Трансформация  российской промышленности и направления  государственной промышленной политики // ЭКО.- 1999.- №5.- сс.52-62.

Иванов Н.М., Колупаева  С.Р., Кочетков Г.Б. США: управление наукой и нововведениями. - М.: Наука, 1990.- 216с.

Иванова Л.В. Инновационная  сфера // Мировая экономика и международные  отношения.- 1999.- №8.- с.43-52.