Контрольная работа по «Управление персоналом»

Основными задачами кадрового планирования являются:

1. разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;
2. увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;
3. организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
4. проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
5. содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
6. улучшение обмена информацией по персоналу между всеми 
   подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя [4, с. 89]:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;
• анализ системы рабочих мест организации;
• разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

Разнообразие задач, которые  призвано решить кадровое планирование определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

• планирование потребностей в персонале,
• планирование привлечения (набора) персонала,
• планирование использования и сокращения персонала,
• планирование обучения персонала,
• планирование сохранения кадрового состава,
• планирование расходов на содержание персонала,
• планирование производительности труда.

Все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно  дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.  Условия, влияющие на кадровую политику

 

На кадровую политику действуют различные факторы. Данные факторы можно разделить на внешние  и внутренние  факторы по отношению  к организации.

Под внешней средой понимаются хозяйственные, социальные, политические, правовые, экологические и технологические характеристики рынков и прочих внешних систем, имеющих важное значение для жизни организации. Внешняя среда ограничивается в зависимости от целей организации и в свою очередь может быть расчленена на три внешние системы:

1. Общество – широкая система человеческих взаимоотношений.
2. Экономику – часть общественной системы, деятельность которой направлена на создание рабочих мест, изготовление и распределение товаров и услуг.
3. Экосистему (природная среда обитания), которая является органическим продуктом эволюции природы, тогда как общество, экономика и организация представляют собой искусственные структуры, созданные человеком.

Внутренняя среда организации  определяется отношениями членов коллектива между собой и к организации в целом. Эти отношения зависят от стратегии, структуры и культуры организации [3, с. 104].

Факторы внутренней среды можно  разделить на:

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с организацией, ориентированной на развертывание производства.
2. Стиль управления закрепленный, в том, числе и в структуре организации. Организации, построенной централизованным образом, требуются  различные по составу профессионалы, по сравнению с организацией, предпочитающий принцип децентрализации.
3. Условия труда. Наличие не привлекательных для работников условий труда вынуждают службы управления персоналом создавать специальные программы привлечения и удержания сотрудников организации.
4. Качественные характеристики трудового коллектива. Работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим успешной и продуктивной работе.
5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, важны следующие цели:
• Максимальное включение мастерства и опыта сотрудника;
• Обеспечение конструктивного взаимодействия членов коллектива;
• Получение адекватной информации о работниках, способствующей формированию целей, задач кадровой политики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности

 

Затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом. Исходя из этого, считаем необходимым перечислить основные функции затрат на персонал. Как мы установили, они представляют собой отношения по поводу формирования и распределения фонда средств, что дает нам основания считать их финансовой категорией. Сущность затрат на персонал проявляется в их функциях. Целесообразно выделить, по крайней мере, четыре основных функции [2, с. 48]:

1. распределительная – проявляется в распределении фонда средств, образуемого для функционирования системы управления персоналом по подсистемам в соответствии с их назначением, из чего можно сделать вывод о целевом характере затрат на персонал.
2. контрольная –  проявляется в контроле за формированием фонда и целевым характером использования средств, расходуемых из фонда, и их распределением по соответствующим подсистемам.
3. стимулирующая – проявляется в зависимости результатов деятельности системы управления персоналом от объема средств, поступающих в фонд, и сроков его формирования. Изменение объема средств, направляемых в ту или иную подсистему, способствует повышению (снижению) возможностей деятельности данной подсистемы.
4. инновационная: именно человек, персонал в эпоху научно-технического прогресса является главным носителем и создателем технологических изменений, на которых в значительной степени и базируется научно-технический прогресс. Инновационная функция затрат на персонал проявляется в том, что средства, образующие фонд, являются основным источником наращивания инновационного потенциала любой компании, реализации ее конкурентных преимуществ. Следовательно, чем больше компания ориентирована на инновации, современные технологии, тем в большей степени ее благополучие зависит от реализации данной функции.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для  организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных.

Затраты найма и отбора – это все затраты, отнесенные на одного успешного (т.е. принятого  в организацию) кандидата; затраты  на предоставление рабочего места – затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки – затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте [4, с. 76].

Восстановительные затраты (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции.

Они включают затраты  на приобретение нового специалиста, его  обучение (ориентацию) и затраты, связанные  с уходом работающего. Затраты ухода  могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

По целевому назначению все расходы организации на персонал принято подразделять на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата по результатам труда; к дополнительным расходам - расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т.д. При делении затрат на персонал на обязательные и необязательные (социальные) в ходе анализа и разработки кадровой политики важно правильно определить приоритеты; здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата.

Аналитические расчеты  затрат на персонал на уровне организации  сводятся к учету затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и затрат, финансируемых за счет других источников. При этом выбор источника финансирования имеет для организации большое значение. Включение затрат на персонал в себестоимость выступает гарантом их возвращения после реализации продукции. Финансирование из прибыли нацелено не на решение сиюминутных задач, а на перспективу. Так, финансирование за счет прибыли подготовки и повышения квалификации работников даст возможность увеличить в будущем доход организации от более квалифицированной рабочей силы [3, с. 107].

Оценка затрат на рабочую силу с позиций государства в основном сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников народного хозяйства, расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и другим.

Важнейшим показателем  эффективности деятельности персонала  является производительность труда. Производительность труда можно определить отношением объема выпущенной продукции к численности работников:

ПТ = О / Ч,

где ПТ – производительность труда,

О – объем выпуска  продукции,

Ч – численность работников.

Повышение производительности труда зависит от технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве необходимых материалов.

Обобщающим показателем, позволяющим оценить эффективность  работы предприятия в целом, является рентабельность. Она позволяет соотнести  полученную прибыль с издержками.

С точки зрения укомплектованности кадров эффективность работы оценивается  количественно и качественно: количественно  – путем сопоставления фактической  и плановой численности работников, а качественно – по соответствию профиля образования, квалификации, опыта работников требованиям занимаемой должности.

Экономическая эффективность  в косвенном аспекте может  быть охарактеризована по таким показателям, как текучесть кадров, производительность труда, показатели качества продукции, уровень производственного травматизма.

Коэффициент текучести  кадров – отношение численности  уволившихся по  собственному желанию, за прогулы и другие нарушения  трудовой дисциплины к среднесписочной  численности работников:

Кт = Чу / Чср,

где Кт – коэффициент текучести кадров,

Чу – численность работников, уволенных по причинам, относимым к текучести,

Чср – среднесписочная численность работников.

Снижение текучести  возможно за счет улучшения организации  труда и оздоровления условий  труда, организации продвижения  кадров, совершенствование оплаты труда, устранения неквалифицированных работников, проведения мер по адаптации новых сотрудников [3, с. 55].

 

 

 

6. Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики

 

Главный потенциал предприятия  заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.

Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости. Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.