Контрольная работа по «Управлению качеством»

 

Рис. 5.  L-диаграмма.

Рис. 6. Т-диаграмма.

Нетрудно убедиться в том, глядя  на рис 6, что матричная диаграмма  в виде Т-формы представляет собой  не что иное, как комбинацию матричной  диаграммы L-формы. По существу эта матрица  является комбинацией двух матриц формы L и предназначается для использования  в тех случаях, когда имеется  два ряда требований (а1…аn и с1…сn), каждый из которых связан с характеристиками b1…bn, а следовательно и друг с другом.

 

2.5. Стрелочная диаграмма.

Стрелочная диаграмма — инструмент, позволяющий спланировать оптимальные  сроки выполнения всех необходимых  работ для скорейшей и успешной реализации поставленной цели.

Стрелочная диаграмма используется на этапе составления оптимальных  планов тех или иных мероприятий  после того, как определены проблемы, требующие решения, намечены необходимые  меры, определены сроки и размечен ход осуществления запланированных  мер, т.е. после составления первых четырех диаграмм.

Стрелочная диаграмма представляет собой диаграмму хода проведения работ, из которой должны быть наглядно видны порядок и сроки проведения различных этапов изо дня в  день. 

 Этот инструмент используется  для обеспечения уверенности,  что планируемое время выполнения  всей работы и отдельных ее  этапов по достижению конечной  цели является оптимальным. Этот  инструмент широко применяется  не только при планировании, но  и для последующего контроля за ходом выполнения запланированных работ. Особенно широко этот инструмент применяется при разработке различных проектов и планировании производства. Традиционным методом такого планирования является метод, использующий стрелочную диаграмму либо в виде так называемой диаграммы Ганта (Gantt), либо в виде сетевого графа. Диаграмма Ганта необходима только потому, что информация не включена в сетевой граф. (рис. 7,8)

 

Рис. 7. Диаграмма  Ганта.

_________- работа или мероприятие  (длина стрелки пропорциональна  времени);

-------------- - взаимосвязь  между работами, не занимающая  времени (показывает, до начала  какой работы должна быть завершена  предшествующая работа).

Рис. 8. Сетевой  граф.

 

2.6. Диаграмма процесса осуществления программы (PDPS)

PDPC (Process Decision Program Chart) — инструмент для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы в соответствии со стрелочной диаграммой с целью их корректировки в ходе выполнения. PDPC представляет собой диаграмму, отражающую последовательность действий при переходе от постановки задачи к её решению. Можно выделить два основных случая применения PDPC:

• Когда разрабатывается новая программа достижения требуемого результата. PDPC обеспечивает возможность предварительного планирования и отслеживания последовательности действий, анализируя проблемы, которые могут возникнуть в ходе выполнения работы.
• Когда возможны "катастрофы" при планировании процесса. PDPC помогает избежать "планирования катастроф", высвечивая последовательность действий; в результате тщательного анализа этих действий нежелательный исход прогнозируется, что позволяет заранее осуществить соответствующие корректировки.

Поэтому PDPC широко применяется при  решении сложных проблем в  области научных разработок и  производства, при получении крупных  заказов со стороны и т.п.

Так как схема процесса представляет собой графическое изображение  последовательных стадий осуществления  процесса, то необходимо ввести символы, используемые при построении схем, как различные стадии процесса соотносятся  друг с другом.

В качестве практического примера  на рисунке приведена диаграмма  процесса осуществления программы  по проведению рекламной компании.

 

 

 

 

 

 

Рис. 9. Пример структуры диаграммы процесса принятия решения.

 

2.7. Матрица приоритетов (анализ матричных данных)

Матрица приоритетов — инструмент для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления  приоритетных данных.

Поскольку матрица приоритетов  используется для анализа численных  данных матричных диаграмм, этот инструмент управления имеет также второе название - анализ матричных данных. Этот инструмент управления эквивалентен статистическому  методу, названному анализом важнейших  компонент (principal component analysis), который является одним из основных методов анализа многовариантных данных. Поскольку применение матрицы приоритетов требует статистических знаний, этот инструмент управления качеством значительно реже применяется на практике, чем другие рассмотренные нами инструменты. Он применяется в основном в тех случаях, когда возникает необходимость представить численные данные из матричных диаграмм в более наглядном виде. Покажем такое применение матрицы приоритетов на примере исследования болеутоляющих средств.

 

 

Важность показателя

Рис. 10. Матрица приоритетов.

 

3. Зарубежный опыт управления  качеством. Ф.Кросби.

Филипп Кросби (Philip Crosby) — один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.
2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.
3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.
7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).
8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).
10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.
14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения).

Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы  стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество  — бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.

Кросби предложил универсальный  способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал  шесть параметров:

• отношение руководства предприятия к проблеме;
• статус отдела качества на предприятии;
• способы рассмотрения проблемы качества;
• уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
• меры по повышению качества;
• реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости  от ряда критериев, характеризующих  его состояние. Чем ближе фактическое  значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки — составление  «модели эффективного лидера», которая  учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).