Методология управления человеческими ресурсами на примере Октябрьской железной дороги

 

 

да

 

 

 

Рис. 5. Блок-схема существующего подбора и отбора Октябрьской железной дороги

Из  данного анализа практики по подбору и отбору персонала Октябрьской железной дороги можно сказать, что:

• нет четкого представления о будущем сотруднике
• нет единых форм заявок и анкет, которые бы помогали подбору персонала
• менеджер по персоналу проводит однотипные биографические  собеседования для всех вакансий,  без использования тестов, бизнес-кейсов, игр и т.д.
• менеджер по персоналу оценивает визуально и интуитивно кандидата, что позволяет дать субъективную оценку кандидату. Не существует четкой оценки кандидата.
• не формируется база резерва кандидатов.

Таким образом, подбора и отбора персонала  Октябрьской железной дороги находится  в достаточно неотработанном виде и требует серьезных рекомендаций для  усовершенствования.

Работа  на Октябрьской железной дороге осуществляется в  несколько смен, что является тяжким  условием для сотрудников, тем более только что пришедших. Происходит постоянное утомление, стресс в работе.

В настоящее время действует система адаптации персонала, осуществляемая на основе «Положения об адаптации».

Исследование мнения адаптированных сотрудников Октябрьской железной дороге по разным блокам прошло в рамках одного анкетирования. Результаты исследования успешности проведения адаптации по мнению адаптированных сотрудников представлены в таблицах 4-7.

Таблица 4

Удовлетворенность особенностями работы

Фактор	Абс.кол-во, чел.	Отн. кол-во, %
1. Содержание труда	14	65
2. Наличие перспектив	11	53
3. Оснащенность рабочего  места	16	78
4. Размер зарплаты	7	35
5. Организация труда	14	67
6. Отношения с руководителем	14	69
7. Отношения с коллегами	17	81

 

Были обобщены данные по продолжительности овладения профессиональными навыками, указанными работниками.

Таблица 5

Срок овладения профессиональными навыками

Срок	до 2 месяцев	от 2 до 6 месяцев	от 6 до 12 месяцев	свыше года
Абс. кол-во, чел.	9	8	4	0
Отн. кол-во, %	42,86	38,10	19,05	0,00

 

При проведении анкетирования были выявлены основные затруднения, возникающие у работников в процессе адаптации. Они были сгруппированы и количественно обобщены в виде таблицы.

Таблица 6

Затруднения в процессе адаптации

Показатель	Абс.кол-во, чел.	Отн.кол-во, %
Задержка в оборудовании рабочего места	7	33,33
Обращение к руководству	7	33,33
Общение с коллегами	12	57,14
Оформление отсутствий, отпуска, больничного	5	23,81
Отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по интересующим вопросам	5	23,81

 

Кроме того, также были рассмотрены указанные причины возникающих в процессе адаптации затруднений. Они были распределены по соответствующим группам и внесены в таблицу 7.

 

 

 

 

Таблица 7

Причины затруднений

Возможные затруднения	Да	Нет	Причины
			отсутствие информации о процедуре обеспечения		несвоевременное выполнение службами обязанностей		несвоевременное информирование ответственных за обеспечение служб
Канцелярские принадлежности	3	18	2	66,67		0,00	1	33,33
Подключение телефона	6	15		0,00	5	83,33	1	16,67
Предоставление компьютера	9	12	3	33,33	5	55,56	1	11,11
Подключение по сети	5	17		0,00	4	80,00		0,00
Оформление пропуска	7	8	2	28,57	3	42,86	2	28,57

 

Действующую программу адаптации можно представить схематически и выделить слабые места по итогам проведенных исследований.

Соответственно, могут быть сформулированы недостатки, устранение которых позволит повысить эффективность действующей системы адаптации:

• недостаточная эффективность социально-психологической адаптации,
• недостаточная подготовка к приходу сотрудников менеджером по персоналу вспомогательных служб,
• недостаточное ознакомление с миссией, стратегическими аспектами существования компании,
• недостаточность информирования о продукции компании,
• сложность системы,
• нечеткость взаимодействия со вспомогательными службами при обеспечении рабочего места нового сотрудника,

Но могут быть обозначены факторы, способствующие преодолению недостатков и решения для них:

• признание важности адаптации руководителями, наставниками,
• достаточно хорошо выстроенная программа адаптации.

Обучению персонала Октябрьская  железная дорога уделяет значительное внимание. Вопросами организации обучения персонала в настоящее время занимается отдел кадров Октябрьской железной дороги.

Для обучения сотрудников руководство Октябрьской железной дороги в 2008 г. заключило договор с тренинговым центром «Меркурий», а в 2010 г. дополнительный договор был заключен с центром непрерывного образования «Вектор». Динамика общих затрат на обучение сотрудников в 2010- 2012 г. отражено на рис. 6.

Рис. 6. Затраты на обучение одного сотрудника в год, тыс. руб.

Анализа данных, представленных на рис. 6.  демонстрирует устойчивую тенденцию роста затрат на обучение сотрудника.

Оценка работников Октябрьской железной дороги проводится в целях повышения эффективности деятельности аппарата органов управления и работы уполномоченных, стимулирование роста их квалификации, развития инициативы и деловой активности, повышение ответственности за своевременность.

Данные о прохождении аттестации приведены в таблице 8.

 

 

 

Таблица 8

Данные о прохождении аттестации

Показатель	2010	2011	2012
Прохождение аттестации
руководители	12000	13000	11000
служащие	4000	5000	6000
работники бухгалтерии	100	200	100
Соответствуют должности
руководители	10000	20000	10000
служащие	3000	4000	6000
работники бухгалтерии	100	200	100

 

Как видим ряд работников не соответствуют требованиям, предъявляемым к занимаемым ими должностям, что может негативно отразиться на работе организации. При оценке оцениваются профессиональные, деловые и иные качества работников, их способность к повышению квалификации и к саморазвитию.

На предприятии используются сдельно-премиальная система оплаты труда

Структура сложившейся системы мотивации и стимулирования труда отражена на рис. 7.

Рис. 7. Структура сложившейся системы мотивации и стимулирования труда Октябрьской железной дороги

 

К денежным выплатам относится система премирования сотрудников организации. Основанием для премирования является выполнение плана по объему реализации. В таблице  9 отражена зависимость размера премии от месячного объема реализации.

Таблица 9

Зависимость премии от объемов реализации

Размер премии	Месячный объем реализации, млн.руб.
	2010	2011	2012
10% от заработной платы	1	1,5	1,8
30% от заработной платы	1,5	2	2,5
50% от заработной платы	2,5	-	-
Средний размер премий, выплаченных сотрудникам за год, %	36	15	10

 

Анализ данных, отраженных в таблице демонстрирует, что  на протяжении исследуемого периода произошло существенное сокращение средних размеров премии, при этом отмечен рост плановых показателей реализации, необходимых для премирования сотрудников. Так, если в 2010 г. средний размер премии составлял 36%, в 2012- 10%. При этом с 2011 г. активно стали вводиться индивидуальные премии, в особенности в отделе продаж. Сотруднику, выполнившему большой объем реализации выплачивались дополнительные бонусы.

Динамика размера  оплаты труда за исследуемый период отражены в таблице 10.

Таблица  10

Динамика заработной платы

Показатель	2010	2011	2012
Средняя заработная плата	25400	24300	23100
Максимальная заработная плата	47000	45000	42000
Минимальная заработная плата	10000	9500	9500

 

Анализ данных, отраженных нами в таблице 10, показывает снижение размера оплаты труда на предприятии, что позволяет сделать вывод о неэффективности системы материального стимулирования труда.

Рассмотрим структуру выплат сотрудникам (рис 8)

Рис. 8. Структура выплат сотрудникам Октябрьской железной дороги

 

Анализ данных, отраженных на рис. 8. демонстрирует, что доля социальных и бонусных выплат крайне мала, большую долю занимает фиксированный оклад.

Говоря о социальной политике Октябрьской железной дороги, отметим, что руководство не уделяет достаточно внимания данному аспекту системы мотивации сотрудников, что выражается в снижении затрат организации на социальную политику (рис. 9.)

Рис. 9. Затраты на социальную политику, тыс. руб.

 

Снижение затрат на социальную политику произошло за счет снижения количества корпоративных мероприятий, снижение количества сотрудников, направляемых на повышение квалификации (таблица 11).

Таблица 11

Динамика основных мероприятий в рамках социальной политики Октябрьской железной дороги

Мероприятие	2010	2011	2012
Количество проведенных корпоративных мероприятий	3120	2780	2010
Количество сотрудников, прошедших обучение	34000	22000	18000
Количество выданных беспроцентных ссуд сотрудникам	8000	5000	2000
Количество бесплатных путевок, выделенных сотрудникам	47000	31000	9000
Количество сотрудников, получивших дотации на питание	3300	2500	1900
Количество сотрудников, детям которых были предоставлены места  в ДОУ	22000	20000	18000