Оптимизация структуры управления

Структура розничного товарооборота:

1. Макроструктура предусматривает общее, крупное деление товаров (народного потребления и производственно-технического назначения, продовольственные и непродовольственные).
2. Товарно-групповая структура отражает деление продукции по назначению, производственному происхождению.
3. Товарно-ассортиментная структура учитывает соотношение отдельных видов продукции, входящих в определенную группу.
4. Микроструктура показывает удельный вес конкретной продукции в объёме реализации данного ассортимента.

На структуру розничного товарооборота  влияют социально-демографические, экономические факторы, климатические условия, национальные особенности региона.

Анализ предприятия является многосторонней, и далеко не простой задачей. Практически  невозможно найти универсальный  и высокоточный метод анализа. Практически любое предприятие требует индивидуального аналитического, а зачастую и интуитивного подхода. Для адекватности решения необходимо анализировать не только внутренние показатели состояния предприятия, но и вести учет макрофакторов положения данной отрасли и государства в целом.

Направление деятельности ООО «Эллада» – розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами.

Ценовой ассортимент довольно высок  и сможет удовлетворить запросы  почти любого потребителя. Если взять показатели продаж за 2011-2012 гг., то ценовые предпочтения распределились следующим образом:

• продажа дорогой продукции составила 15% от общей;
• продажа продукции по средним ценам – 31%;
• продажа недорогой продукции – 54%.

Следовательно, можно рекомендовать  компании обратить больше внимания в новых магазинах на повышение ассортимента недорогой продукции, что может способствовать привлечению новых клиентов и, следовательно, увеличению прибыли предприятия.

3. Анализ системы управления исследуемого объекта

 

Под организационной структурой управления понимают совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационную структуру управления обычно изображают в виде схемы. Если на схеме кроме управленческих структур отражены и государственные подразделения (цехи, участки), то такая схема представляет собой организационную структуру предприятия.

В рамках организационной структуры  осуществляется управленческий процесс, базирующийся на разделении и кооперации труда управленческих работников. Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм. Назовем некоторые из них.

Механистические организационные  структуры управления: линейная; линейно-функциональная; линейно-штабная; девизиональная.

Органические (адаптивные) организационные  структуры управления: проектные, матричные, бригадные и др.

Схема структуры управления организацией состоит из трех ключевых элементов: звено, связь, уровень.

• Звено — графическое изображение подразделения, работника или выполняемой функции.
• Связь — графическое изображение траектории взаимодействия работников или подразделений.
• Уровень — это вертикальное расположение звена относительно высшего для данной организации органа управления или должностного лица. Различают верхний, средний и низший уровни управления.

Структуру управления обычно характеризуют  с помощью таких понятий, как  сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность структуры определяется числом отделов, бюро, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии.

Формализация характеризует масштабы использования норм и правил регулирования  поведения работников.

Централизация характеризует распределение  прав, обязанностей и ответственности  по вертикали управления, а уровень централизации показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений.

Координация базируется на использовании  механизмов интеграции разделенных  ресурсов и действий. В качестве такого механизма, например, может рассматриваться подход к разделению задач по иерархии управления, дающий право любому менеджеру собирать необходимую информацию, анализировать ее и составлять скоординированный план действий.

ООО «Эллада» имеет линейную структуру организации. Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого звена любого уровня находится руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. В результате складывается соподчиненность руководителей всех уровней по вертикали, которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Линейная структура  управления (рис. 2) представляет собой  иерархическую лестницу аппарата управления. Это наиболее простая, логически стройная структура управления. Но она имеет существенные недостатки — это малая гибкость и незначительная способность к адаптации.

В этой структуре руководители высшего  уровня несут ответственность за решение текущих и стратегических задач. Как правило, руководитель уделяет внимание текущим (оперативным) задачам, так как они требуют немедленной реакции. Стратегия развития организации отступает на задний план, что приводит к торможению развития организации.

Линейные связи означают подчинение по всем вопросам линейным руководителям. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

Преимущества  линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты. В такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Развитие малого бизнеса начинается, как правило, с простых линейных структур, но с развитием организации структура усложняется, организация переходит к другим типам.

Линейные структуры  разделяют на плоские и многоуровневые. Плоская имеет мало уровней (2-3) и  большое число работников, подчиняющихся  одному руководителю. Она проста по форме. Многоуровневые структуры более  сложны: увеличение количества уровней управления сопровождается снижением нормы управляемости, т.е. одному руководителю подчиняется небольшое число cотрудников.

Рис. 2. Линейная структура управления

 

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры можно  свести к следующим.

Достоинства:

• простота построения;
• получение непротиворечивых заданий;
• полная персональная ответственность за результаты работы;
• быстрота реакции на прямые указания.

Недостатки:

• эффективна только для малых предприятий;
• сложность координации процессов управления (волокита);
• необходимость широты знаний и опыта руководителя в ущерб специальным знаниям по отдельным функциям;
• перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Расширение фирмы, диверсификация (увеличение разнообразия) производимой продукции, использование множества технологий, изменчивость внешней среды требуют развития организационной структуры. Малоэффективно, а иногда и просто невозможно втиснуть деятельность огромного предприятия в четыре или пять основных подразделений. Тогда предприятия переходят к дивизиональной организации, предполагающей создание в рамках функциональных подразделений более мелких образований, выделяемых уже не по функциям, а по видам продукции, характеру обслуживаемых потребителей или географическим регионам. Полномочия по управлению производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются руководителю такого подразделения, который несет ответственность за деятельность предприятия по конкретной продукции и соответствующему ей сегменту рынка.

Многие предприятия прибегают  к способу проектной организации, смысл которой состоит в том, чтобы собрать в одну «команду» наиболее подходящих работников для осуществления какого-либо достаточно сложного замысла. По завершении проекта временный коллектив распускается, работники возвращаются к повседневным обязанностям в своих структурных подразделениях.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение  соответствия системы управления и  ее организационной структуры объекту  управления. Это находит выражение  в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта [7; с. 237].

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных  и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для менеджера и требует от него принятия решений и, в частности, в отношении изменения целей и программы действий. Это касается как внутрифирменного производства, так и управления производством и управление персоналом. Всякое управленческое решение является результатом обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды.

 

4.  Оптимизация управления и развития ООО «Эллада».

 

ООО «Эллада» имеет линейную структуру управления, которая относится к традиционным структурам, которые создавались по мере возникновения и развития небольших по размерам и однородных по функциям предприятий и организаций.

В настоящее  время эти структуры становятся тормозом дальнейшего развития многих организаций, так как они не могут адекватно реагировать на системное воздействие, что выражается в следующем:

1. В управлении превалирует решение оперативных вопросов, а стратегические отодвинуты на задний план.
2. Планирование деятельности ведется каждым функциональным и линейным подразделением на всех уровнях управления.
3. Контроль исполнения осуществляется только по линейным связям.
4. Из-за слабого действия функциональных связей между функциональными подразделениями все решения принимаются только на высшем уровне.
5. Функциональные и линейные подразделения замыкаются на решении в основном своих задач, что приводит к сопротивлению нововведениям.

Для подобных структур характерны сложные взаимоотношения линейного руководства и функциональных служб. Линейное руководство не всегда располагает специальными знаниями и не всегда может оценить правильность решения функциональных подразделений. Вместе с тем функциональные подразделения не всегда понимают общие задачи управления. Разделение же управленческого труда позволяет совокупный процесс управления децентрализовать и распределить ответственности исполнения функций среди руководителей подразделений.

Так как в  ООО «Эллада» планируется дальнейшее развитие сети магазинов, то по необходимости этот тип структуры можно приспособить к современным условиям путем введения новых структурных элементов, которые обеспечат функционирование и развитие организации. Например, в линейную структуру управления ввести структурное подразделение, которое будет отвечать за стратегическое планирование и управление принятой стратегией.

На данный момент линейная структура предприятия отвечает всем требованиям, которые она удовлетворяет. Директора магазинов несут больше ответственности за «свой» магазин, а генеральный директор является координатором действий между директорами.

К задачам, решаемым в процессе развития социально-экономического объекта, относятся:

• определение конкретных целей развития фирмы;
• выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;
• разработка стратегии развития фирмы: хозяйственных задач и путей их решения;
• выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды; определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
• установление контроля за выполнением задач [6, с.119].