Опыт управления качеством в США

ИНСТИТУТ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ, ПРАВА И ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ 
 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа 

Дисциплина: Управление качеством 

     Тема: Опыт управления качеством в США 
 
 
 
 
 
 
 

Студентка IV курса 

Факультета: Экономического 

Специальности: Менеджмент организации 

Петрова И.А. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

г. Москва

2012 год

Опыт  управления качеством  в США 

     Успех любой современной организации в большей степени определяется готовностью реагировать на изменяющиеся факторы, влияющие на ее деятельность. Результаты развития деятельности предприятий и организаций уже в прошлом столетии показали эффективность систем управления качества и их преимущество перед организациями иного типа. Поэтому наступивший век называют веком качества. Только качество продукции при всем многообразии производимых аналогичных товаров может привлечь потребителя и обеспечить получение прибыли. Качество труда также во многом определяет результаты деятельности организации.

     После второй мировой войны в глобальной экономике укрепилось лидерство  США. Американский опыт изучался и перенимался во всем мире. В 1953 г. английские специалисты провели детальные исследования организации производства в США. Однако в области управления качеством они лишь отметили, что используется рациональный статистический контроль. Американские предприятия применяли выборочный приемочный контроль, причем 98% годной продукции считали допустимым. Бракованные изделия по требованию потребителя заменялись бесплатно.

     Одним из основных инструментов в обширном арсенале статистических методов контроля качества являются контрольные карты. Принято считать, что идея контрольной карты принадлежит известному американскому статистику Уолтеру Л. Шухарту. Она была высказана в 1924 г. и обстоятельно описана в 1931 г. Первоначально они использовались для регистрации результатов измерений требуемых свойств продукции. Выход параметра за границы поля допуска свидетельствовал о необходимости остановки производства и проведении корректировки процесса в соответствии со знаниями специалиста, управляющего производством.

     Однако, в этом случае решение о корректировке  принималось тогда, когда брак уже  был получен. Поэтому важно было найти процедуру, которая бы накапливала  информацию не только для ретроспективного исследования, но и для использования  при принятии решений. Это предложение опубликовал американский статистик И. Пейдж в 1954 г.

     Контрольная карта состоит из центральной  линии, двух контрольных пределов (над  и под центральной линией) и  значений характеристики (показателя качества), нанесенных на карту для  представления состояния процесса.

     В определенные периоды времени отбирают (все подряд; выборочно; периодически из непрерывного потока и т. д.) n изготовленных  изделий и измеряют контролируемый параметр.

     Результаты  измерений наносят на контрольную  карту, и в зависимости от этого значения принимают решение о корректировке процесса или о продолжении процесса без корректировок.

     Бурное  развитие теории управления качеством  пришлось на конец 40-х - 50-е гг. В это  время А. Фейгенбаум  предложил  модель всеобщего контроля качества (TQC), и определил понятие стоимости качества.

     Всеобщее  управление качеством - это система  управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика  продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основанный на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Именно его использование в совокупности с подлинным системным подходом может стать основой механизма управления качеством начала XXI века.

     Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством  продукции, но и над качеством  организации работы в компании, включая  работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих:

качества  продукции, качества организации процессов, уровня квалификации персонала - позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса.

     Качество  определяется следующими категориями:

     - степень реализации требований клиентов;

     - рост финансовых показателей компании;

     - повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

     Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для  того чтобы мяч не скатывался, его  нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.

     TQM включает 2 механизма: контроль качества, повышение качества.

     А. Фейгенбаум, предложив рассматривать  не конечный результат производства, а каждый этап создания изделия, фактически совершил переход от концепции контроля к концепции управления качеством.

     Созданная А. Фейгенбаумом система всеобщего  контроля над качеством в полном объеме была внедрена в практику работы японских предприятий Э. Демингом, начиная  с 1950 г. 

     Промышленность США очень быстро стала набирать обороты: в неограниченном количестве производились холодильники, телевизоры, радиоприемники и автомобили. Однако качество товаров в эти годы было низким. Поскольку единственное, что было важно – объемы производства.

     20-25% всех текущих затрат типичного  американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Если прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вследствие низкого уровня качества составляли 30 и более процентов от издержек производства.

     В таких условиях большинство специалистов США считали низкое качество главным  тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности  американской продукции. Назревала  острая необходимость повышения качества продукции.

     Однако  проблемы проще сформулировать, чем  решить. И пока на рынок США в  середине 70-х годов не хлынул поток  дешевых и высококачественных товаров  из Японии, до этого эти проблемы только формулировались.

     Американский  бизнес столкнулся с жесточайшей конкуренцией со стороны японских и европейских фирм, товары которых на рынке были более качественными и по низким ценам.

     Позднее, в 1987 г., один из наиболее известных  американских специалистов по качеству Харрингтон назвал этот период «большой войной 80-х годов, представляющей собой не военные действия, а промышленную войну, и трофеями в этой войне являются потребители во всем мире». Действительно, ведь на американскую промышленность и, следовательно, на рынок началось наступление со стороны Японии, азиатских и европейских стран. Америка стала терять лидерство в отношении совершенства уровня многих видов продукции.¹

     На  начальном этапе решение проблемы качества в США пытались найти  в различных протекционистских  мерах: тарифах, квотах, пошлинах, которые защищали американскую продукцию от конкурентов.

     В тоже время в США разрабатывались  теоретические основы повышения  качества продукции. Одними из самых  известных разработчиков были Э.Деминг, А. Фейнгенбаум. Однако их теоретические разработки практически были сначала реализованы в Японии.

     В США стали чётче представлять проблему качества. У американской промышленности есть ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руководство высшего звена. Огромные капиталовложения в новую технологию и разработку новых видов продукции, а также новые отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на общей заинтересованности в повышении качества продукции и работы, создают предпосылки для новой технической революции в США.

     И только в начале 80-х годов наиболее здравомыслящие управляющие компаний поняли, что надо повышать качество американских товаров за счёт внимания к развитию таких проблем, как:

     - мотивация рабочих;

     - кружки качества;

     - статистические методы контроля;

     - повышение сознательности служащих и управляющих;

     - учет расходов на качество;

     - программы повышения качества;

     - материальное стимулирование.

     Борьба  за качество стала национальной программой. Менеджеры многих фирм поняли, что  качество в первую очередь зависит  от людей (рабочих и служащих компании). Поэтому вопрос мотивации их деятельности становится главным.

     В США взаимоотношения между рабочими и предприятием в лице владельцев совсем иные, чем в Японии. Поэтому невозможно в полном объеме применить японские методы повышения качества продукции.

     Владельцы одной из знаменитых во всем мире американских фирм по производству джинсовой одежды пошли по другому пути. Они свою фирму из семейной сделали акционерным  обществом, где 51% акций оставили за собой, а 49% предоставили коллективу фирмы. Все ее сотрудники, обладая определенным пакетом акций, начали понимать, что они совладельцы и образуют одну команду. Эта команда имеет общий интерес. Этот интерес заключался в том, что они (как совладельцы) принимают участие в распределении прибыли. А так как прибыль может появиться только в результате реализации производимой ими продукции, то общий интерес сосредоточился на выпуске высококачественной продукции с наименьшими затратами.

     Активно развивающиеся концепции управления качеством начали заимствовать элементы общего менеджмента, касающиеся организационных вопросов обеспечения качества.

     Стратегия в достижении качества по ряду направлений становится универсальной.

     В середине 1980-х годов результаты усилий американских корпораций, направленных на повышение качества своей работы, помогли восстановить веру потребителей в американскую продукцию.

     В тоже время в США разрабатывались  теоретические основы повышения  качества продукции. Одним из самых  известных разработчиков был  Э.Деминг. Однако его теоретические разработки впервые практически были реализованы в Японии.

     В США были изданы две книги Э. Деминга: «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В этих монографиях изложена философия Деминга, знаменитые 14 пунктов, которые легли в основу всеобщего тотального качества:

     1. Добивайтесь постоянства цели - непрерывного улучшения продукции и услуг для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест.

     2. Примите новую философию. Мы  находимся в новой экономической эре. Западный менеджмент должен принять вызов и осознать свою ответственность, став лидером перемен.

     3. Покончите с зависимостью от  контроля качества. Устраните потребность  в массовых проверках, прежде  всего встраивая качество в  продукцию. Качество создается не в результате проверки, а благодаря улучшению производственного процесса.

     4. Положите конец практике оценки  и выбора поставщиков только  на основе цены. Вместо этого  минимизируйте общие затраты.  Стремитесь найти единственного  поставщика для каждого вида поставок на основе долговременных отношений лояльности и доверия.

     5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте  систему производства и обслуживания, чтобы улучшать качество и  производительность, а значит, беспрестанно  снижать затраты. Погасить пожар  вовсе не значит улучшить процесс.  Выявление и устранение особых  причин вариации, определяемых точками, выходящими за границы контрольной карты, тоже не улучшение. Это просто возвращение процесса туда, где он и должен был находиться с самого начала.

     6. Введите обучение на рабочих  местах.

     7. Учредите лидерство. Работа менеджмента  — это не надзор, а лидерство. Целью руководителей должна стать помощь людям, совершенствование станков и приспособлений, чтобы они работали лучше. Нужно пересмотреть методы руководства по отношению, как к менеджерам, так и к производственным рабочим.