Подбор кадров на предприятии

При подборе кадров на предприятии используют 4 основных метода: 

•  
  «Сарафанное радио» - поиск через рекомендации коллег и знакомых;
•  
  «Невод и наживка» - поиск персонала по внешним источникам (размещение объявлений в прессу и Интернет, работа с учебными заведениями и т.д.);
•  
  «Охота за головами» (head hunting) - привлечение конкретного человека, (переманивание высококлассных специалистов из других компаний, часто даже у прямых конкурентов);
•  
  Поиск через кадровые агентства (Большинство кадровых агентств оказывают два рода услуг: основываясь на требованиях, обозначенных фирмой-клиентом, ищут претендентов, проводят их комплексное тестирование, и только после этого, с учетом полученных результатов, направляют 1-2 кандидатов в организацию для личного знакомства с руководством и принятия решения о найме); Другой вид услуг - психологическая диагностика кандидатов, найденных самой фирмой и вынесение заключения о желательности или нежелательности назначения данного человека на конкретную должность).

 
Применение каждого метода определяется в зависимости от ситуации, т.е. вакантной должности, сферы деятельности фирмы, сроков поиска, финансовых возможностей и т.д. Любой способ имеет как свои особые преимущества, так и свои недостатки, их проекция на конкретную ситуацию позволяет сделать выбор (Приложение 2, табл. 2.1). 
 
В итоге проведения отбора кадров управления претенденты на вакантную должность относятся к одной из четырех групп:  
 
1) безусловно, пригодные (имеющие опыт работы в выбранной сфере) 
 
2) пригодные (лица, которые будут успешно работать по выбранной специальности или успешно обучаться ей при существующих обстоятельствах, без дополнительных действий (мероприятий) 
 
3) условно пригодные (нуждающиеся в определенном режиме труда или определенной структуре обучения) 
 
4) непригодные (лица, работа которых в рамках конкретной профессии или обучение данной профессии будут малопродуктивными).  
 
Предпочтение при отборе получают представители первой и второй групп, наиболее способные к данной профессии.  
 
В гостинице «Созвездие» существует хорошая система подготовки и подбора кадров, но можно внести дополнения, благодаря которым система будет более совершенной. Рекомендации для улучшения подготовки и подбора сотрудников описаны в следующей главе. 
 
Во второй главе выявлены методы подготовки кадров управления, подробно рассмотрен процесс формирования и работы с резервом. Описаны и проанализированы методы побора кадров управления в гостинице «Созвездие», выделены их положительные и отрицательные стороны. В следующей главе описаны рекомендации по совершенствованию существующей системы подготовки и подбора кадров управления.  
 
3. Рекомендации по оптимизации системы подбора и подготовки персонала в гостинице «Созвездие». 
3.1 Привлечение выпускников профильных учебных заведений 
В связи с выделением гостиничного хозяйства в самостоятельную отрасль вырастает потребность в профессиональных работниках гостиниц. Гостиничное дело требует особых навыков и всесторонней профессиональной подготовки. Для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений необходима профессиональная подготовка и обучение персонала, повышение квалификации.  
 
Для улучшения системы подготовки кадров целесообразным будет подписание договоров с учебными заведениями Омска и Омской области, которые готовят специалистов по направлению «гостиничное дело» (Филиал Сочинского государственного университета туризма и курортного дела, Омский государственный институт сервиса). В профильных учебных заведениях большое внимание уделяется следующим дисциплинам: менеджменту в туристической отрасли; менеджменту в гостиничном сервисе; технологии продукции общественного питания; экономике, бухгалтерскому учету и контролю в туристической отрасли и другие. 
 
Сам процесс обучения в условиях договорных отношений определяется интересами участвующих сторон, что и обусловливает различия в сроках, содержании, методах профессиональной подготовки. Более того, подготовка кадров на договорной основе за соответствующую плату является своего рода гарантией для реального трудоустройства работника. [19] 
 
В случае заключения тройственного договора (предприятие - работник - учебное заведение) оговариваются обязанности каждой из сторон:  

•  
  предприятия - в отношении места работы, организации и оплаты труда, элементов социального обслуживания. При этом оговариваются требования к уровню квалификации работника, сроки его обязательной отработки. Последнее предусматривается, если была осуществлена специальная материальная поддержка работника во время обучения за счет предприятия; 
•  
  учебного заведения - в отношении сроков и качества обучения; 
•  
  работника - в отношении согласия на занятие данного рабочего места и подготовку (переподготовку). [3]

 
Такой метод подготовки кадров имеет  ряд положительных моментов: человек  подготовленный таким способом имеет  не только теоретические знания, но и практические, причем непосредственно касающиеся данного предприятия. Не затрачивается время на адаптацию сотрудника, так как, он уже хорошо знаком с принципами работы именно в этой гостинице, с особенностями работы в коллективе и может четко определить свои полномочия. Благодаря такой системе подготовки, при устройстве на должность, человек ощущает свою принадлежность к данному предприятию, чувствует заинтересованность в своей кандидатуре и тем самым, у него повышается уровень мотивации. Сотрудник, которого подготовили по системе тройственного договора, уже четко знает цели и задачи предприятия, и принимает активное участие в их реализации. Такой метод помогает подготовить высококвалифицированных, компетентных, преданных, перспективных и запрограммированных на развитие сотрудников. Но не всегда организация принимает на работу людей уже прошедших подготовку, поэтому следует уделять внимание методам подбора кадров. Рекомендуется добавить в существующую систему подбора такие методы как: психологическое тестирование и «матрица соответствия». Подробнее они описаны в следующем параграфе. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В процессе анализа было выявлено, что управлением персоналом на предприятии занимаются все уровни управления: генеральный директор, заместитель директора. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем можно увидеть, что в выполнении функций руководства все большее значение приобретают стратегическое, однако сохраняются и классические традиционные методы работы с персоналом, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование кадров.

Для оптимизации процесса подбора персонала предлагается ввести две должности, ответственных за подбор и отбор при найме персонала.

В обязанности начальника проектируемого отдела входит главная цель управления персоналом, состоящая в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде. Начальник отдела должен также решать все вопросы в пределах предоставленных прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам своим заместителям, а также функциональных и производственных подразделений организации. Для документального закрепления мероприятий по отбору персонала в организации необходимо разработать Положение о порядке подбора персонала.

Для оптимизации системы подбора персонала в гостинице «Амакс» можно предложить следующие мероприятия:

1. Выработка единого стандарта подбора.

То есть вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в гостинице «Амакс». Это – не портрет «идеального кандидата вообще», а именно– подходящего для данной конкретной компании, с её реальной корпоративной культурой.

2. Доведение стандарта подбора до руководителей.

Данное мероприятие включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.

3. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована гостиница «Амакс» на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

Часто – лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.

Итак, совершенствуя систему подбора кадров в гостинице «Амакс», необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.

Под эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате, которого:

1. уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы;
2. у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;
3. новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;
4. сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.

При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

При эффективной адаптации снизятся затраты гостиницы на прием новых сотрудников, экономится время руководителей и снижается текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение, слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.

Самое главное требование к наставнику - это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом - профессиональная компетентность.

Для того, чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, в гостинице «Арена» предлагается использовать Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника.

Максимальное количество баллов, которое свидетельствует о том, что данный человек отвечает требованиям к личности наставника - 36 баллов.

Если сотрудник набрал от 12 до 24 баллов, это говорит о том, что данный сотрудник вполне может быть наставником, однако следует обратить внимание на те критерии, по которым он набрал наименьшее количество баллов. Быть может понадобится провести индивидуальную беседу и подготовку потенциального наставника, просветить и восполнить недостающие знания. Если человек набрал меньше 12 баллов, то нужно рассмотреть другую кандидатуру на исполнение обязанностей наставника, иначе вам придется не только вести контроль за двумя сотрудниками, но и исправлять ошибки.

Стандартно выделяют четыре этапа адаптации:

Этап I: оценка уровня подготовленности новичка

Для того чтобы адаптация была успешной, необходимо оценить, насколько сотрудник готов к деятельности в данных условиях и на конкретном должностном месте. Если сотрудник имеет опыт исполнения подобных обязанностей, работы в аналогичных условиях, период его адаптации будет менее продолжительным, а также список мероприятий будет отличным от программы адаптации в случае необходимости обучения новичка.

Этап II: ориентация сотрудника

Ориентация сотрудника подразумевает систему тех мероприятий, которые необходимо провести для введения в должность сотрудника.

Этап III: действенная адаптация

Действенная адаптация подразумевает период деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные связи с коллегами. Важно получать обратную связь от сотрудника и вовремя решать все возникшие вопросы. В случае обнаружения каких-то неразрешенных проблем должны приниматься необходимые меры.

Контроль содержания деятельности выполненной работы может происходить в виде еженедельных письменных отчетов новых сотрудников перед наставником.

Этап IV: функционирование

Данный этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью и взаимодействием с сотрудниками. Работа становится привычной (то есть не вызывающей страха и неуверенности в собственных силах), а отношения в коллективе стабильными.

Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить программу адаптации сотрудников.