Разработка элементов системы менеджмента качества для предприятия по производству кефира

 

Таблица 1 – SWOT-анализ предприятия по производству кефира «Гаврюша»

Сильные стороны: - высокие питательные  свойства выпускаемого продукта; - взаимовыгодные отношения  с поставщиками; - использование статистических  методов контроля качества на  производстве (контрольные карты); - налаженные рынки сбыта  готовой продукции; - доступность продукта; - упаковка продукта производится  из вторично переработанного  сырья.	Слабые стороны: - недостаточная квалификация  персонала, работающего непосредственно  с оборудованием; - большое количество брака  на стадии сквашивания; - невысокая конкурентоспособность  продукта из-за его высокой  себестоимости; - потребление оборудованием  большого количества энергии; - требуется большое количество  времени на устранение появляющихся  в процессе производства дефектов.
Возможности: - обучение персонала на  местах, без отрыва от производства; - наладка оборудования, в  том числе и на участке с  повышенной дефектностью; - снижение себестоимости  за счет уменьшения количества  брака; - расширение ассортимента.	Угрозы: - рост конкуренции на  рынке кисломолочных продуктов (рост  ассортимента у других производителей); - продажа бракованного  продукта; - уход квалифицированного персонала.

 

5. Цели в области качества

Цели в области качества устанавливаются, чтобы служить ориентиром для организации. Они определяют желаемые результаты и способствуют использованию организацией ресурсов для достижения этих результатов. Цели в области качества необходимо согласовывать с политикой в области качества и приверженностью к постоянному улучшению, а результаты должны быть измеримыми. Достижение целей в области качества может оказывать позитивное воздействие на качество продукции, эффективность работы и финансовые показатели и, следовательно, на удовлетворенность и уверенность заинтересованных сторон [1].

Цели в области качества строятся в виде «Дерева целей» как это показано на рисунке 2.

Рисунок 2 – Цели в области качества предприятия по производству кефира «Гаврюша»

 

 

 

6. Процессный и системный подход

Любая деятельность, преобразующая входные данные в выходные результаты, может рассматриваться как процесс. Чтобы функционировать эффективно, организации должны выявлять взаимосвязанные процессы в своей деятельности и управлять ими. Часто выход одного процесса непосредственно формирует вход другого. Систематическое выявление и менеджмент выполняемых в организации процессов и их взаимосвязей понимаются в ИСО 9000 как «процессный подход».

Версия 2000 г. имеет совершенно новый взгляд на систему, который предполагает алгоритмический подход к проектированию СМК как совокупности взаимосвязанных процессов. При этом каждый процесс рассматривается как система с вытекающими из этого последствиями:

• входы и результаты процесса чётко определяются и изменяются;
• определяются потребители каждого процесса, идентифицируются их требования, изучается их удовлетворённость результатами процесса;
• устанавливается взаимодействие данного процесса с остальными процессами организации;
• устанавливаются полномочия, права и ответственность за управление процессом;

при проектировании процесса определяется его ресурсное обеспечение.

Состав процессов, соответствующий уровням подразделений, устанавливается на основе организационной структуры. Состав процессов, соответствующих функциям подразделений, устанавливается на основе организационной структуры. Состав специальных функций устанавливается путём обследования и анализа деятельности непосредственных исполнителей.

Сформулированный таким образом основной перечень процессов документируется.

Далее происходит ранжирование процессов по степени их влияния на достижение целей организации. Кроме этого из множества процессов выделяются те, которые могут принести прибыль или другую выгоду, то есть бизнес-процессы. Также могут быть выделены процессы, ориентированные на внешнюю среду, и внутренние процессы. Это позволяет обоснованно подойти к распределению ресурсов при управлении деятельностью организации.

Для эффективного управления каждый владелец процесса должен чётко определять входы и выходы процесса. Вступая во взаимодействия с другими процессами, владелец процесса одновременно является поставщиком и потребителем материальной и информационной продукции. В информационном плане как потребитель он формирует свои требования к продукции, а как поставщик – оценивает требования своего потребителя и строит свою деятельность так, чтобы эти требования были удовлетворены. Задача состоит в том, чтобы (в т.ч. с помощью документации СМК) риск появления несоответствий продукции был сведён к минимуму.

Применение этого принципа ведёт к следующему:

• определяются процессы, позволяющие достигать желаемых результатов;
• идентифицируются и изменяются входы и выходы процессов;
• идентифицируются внутренние и внешние заказчики, поставщики и другие заинтересованные стороны, их требования;
• идентифицируются взаимосвязи процессов с функциями в организации (функциональными отделами);
• оцениваются возможные риски, последствия и воздействия процессов на заказчиков, поставщиков и все другие заинтересованные стороны;
• назначается «владелец» - «хозяин» процесса с полной ответственностью за управление процессом;

при проектировании процесса предусматриваются все ресурсы, необходимые для достижения результата.

По существу, в контексте стандартов ИСО серии 9000 версии 2000г. процессный и системный (п.1.2.5.) подходы необходимо рассматривать совместно. Их применение и подразумевает создание системы менеджмента качества – как системы взаимосвязанных процессов.

Принцип системного подхода тесно связан с представлением о СМК, как о совокупности взаимосвязанных процессов. Системный подход предполагает постоянное улучшение системы через измерение и оценку. При этом системный подход означает также, что цели (в т.ч. цели улучшений) ставятся с точки зрения системы более высокого уровня – таким образом, подчёркивается, что СМК является частью единой системы управления компанией, а цели в области качества ставятся с точки зрения единых целей бизнеса.

Применение этого принципа ведёт к следующему:

• система определяется в целом, для чего выполняется идентификация имеющихся и разработка дополнительно необходимых процессов, влияющих на достижение поставленных целей;
• система структурируется, что позволяет достигать целей наиболее эффективным способом;
• становятся понятными взаимосвязи и взаимозависимости процессов системы;
• обеспечивается постоянное улучшение системы через измерение и оценку;
• ресурсы устанавливаются и обеспечиваются до начала действий.

На рисунках 3 и 4 представлен системный подход в виде пентады качества В.В. Щипанова, причем в персов случае целью является качество системы управления, в а во втором качество готовой продукции.

 

Рисунок 3 – Пентада качества В.В. Щипанова – качество системы управления

 

Рисунок 4 - Пентада качества В.В. Щипанова – качество готовой продукции

 

Рассмотрим более подробно пентаду качества, изображенную на рисунке 3.

Качество проекта. Проектирование нормативно-технических документов, теоретической базы для создания системы управления на предприятии.

Качество технологии. Детализация процесса производства продукта, разделение его на подпроцессы, их анализ.

Качество системы оценки и контроля. Разработка системы оценки процесса производства и качества работы персонала, создание непрерывной системы мониторинга на предприятии.

Качество организации. Качественная организация и временная регламентация всех процессов производства, назначение ответственных за каждый процесс.

Качество персонала. Необходимость постоянного повышения квалификации персонала (для рабочих непосредственно не линии производства обучение проводится на местах).

Теперь рассмотрим пентаду качества, представленную на рисунке 4.

Качество проекта. Проектирование нормативно-технических документов, разработка технических регламентов, создание системы документации (учет и анализ контрольных карт и других методов контроля и т. д.).

Качество технологии. Отладка и детализация процесса производства, настройка оборудования на соответствующие параметры.

Качество системы оценки и контроля. Своевременные проведение контрольных замеров и проб на каждом подпроцессе производства, анализ собранных данных и назначение необходимых действий.

Качество организации. Эргономичная организация рабочих мест, временная регламентация каждого подпроцесса производства и назначение ответственных.

Качество персонала. Персонал должен обладать достаточной квалификацией для выполнения своих непосредственных обязанностей.

 

2. Разработка элементов системы менеджмента качества для предприятия по производству кефира

 

1. Краткая характеристика производства

На предприятии по производству кефира «Гаврюша» используется как ручной, так и автоматизированный труд в соотношении 20/80%.

Персонал, занятый непосредственно на производственной линии, работает в две смены по 8 часов каждая, включая обеденный перерыв – 1 час.

Объем производства кефира 2,5% жирности в одну смену составляет порядка 3,5 тонны или 7000 пластиковых бутылок, в месяц объем производства составляет – 378000 единиц продукции.

Кефир «Гаврюша» расчинан на потребительский рынок г. о. Тольятти (отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары для личного потребления) и прилегающие к нему районы. Данный продукт будет реализовываться в фирменных магазинах «Гаврюша». Помимо этого злаковый кефир «Гаврюша» будет поставляться в различные продуктовые магазины города (сеть продуктовых магазинов «Посадский, «Елисейский», «Миндаль» и т. д.), а значит, он также будет предназначен для рынка промежуточных продавцов, который представляет собой организации, приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи их с прибылью для себя.

Население нашего города по данным на 1 января 2008 г. составляет 719 200 тысяч человек. Средняя заработная плата – 10 227 тысяч рублей, минимальная – 3 200 тысяч рублей, максимальная – 17 400 тысяч рублей. Прожиточный минимум на 2008 г. по Самарской области составляет 5 130 тысяч рублей, 80% которых – продовольственная корзина.

Для того чтобы определить потребность в продукте среди населения нашего города, необходимо определить состав продовольственной корзины для основных социально-демографических групп г. о. Тольятти. Эти данные представлены в таблице 2.

 

Таблица 2 – Состав продовольственной корзины

Наименование продукта	Ед-ца изм.	Объем потребления (в среднем на одного человека в год)
		Трудоспособное население	Пенсионеры	Дети
Хлебные продукты (хлеб и макаронные изделия в пересчете на муку, мука, крупы, бобовые)	кг	152,0	119,0	96,0
Картофель	кг	123,6	90,0	118,0
Овощи и бахчевые	кг	89,4	96,8	108,1
Фрукты свежие	кг	16,7	13,6	41,0
Сахар и кондитерские изделия в перерасчете на сахар	кг	20,3	18,8	23,9
Мясопродукты	кг	31,5	22,7	28,5
Рыбопродукты	кг	13,7	14,7	11,2
Молоко и молокопродукты в перерасчете на молоко	кг	210,7	199,5	295,6
Яйца	шт	166	90	170
Масло растительное, маргарин и другие жиры	кг	12,0	10,2	10,3
Прочие продукты (соль, чай и специи)	кг	4,9	4,2	3,6