Реализация принципа лидерства руководителя на предприятии

Когда автократ избегает негативного  принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает звание благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный  автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы  разрешить или поощрить их участие  в планировании заданий. Но он сохраняет  за собой фактическую власть принимать  и исполнять решения.  И как  бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический  стиль дальше, структурируя задания  и навязывая неукоснительное  соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение  сотрудника.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим  деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или  если его подчиненные имеют слишком  низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства  не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение  эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное  соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение  сотрудника.

Рисунок 2 - Место расположения руководителя-автократа при проведении деловых переговоров [5, c. 195]

 

Руководитель

 

 

Авторитарное руководство  добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления,  большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное [5, c. 198].

Демократический стиль руководства

Представление демократичного руководителя  МакГрегор назвал  теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

• Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
• Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
• Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
• Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые  апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным [9, c. 345].

Руководитель, использующий преимущественно демократический  стиль, стремится решать вопросы  коллегиально, информировать подчиненных  о положении дел, правильно реагировать  на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Рисунок. 3 Место расположения руководителя-демократа при проведении деловых переговоров. [9, c. 347].

Руководитель

 

 

 

 

 

 

Либеральный стиль руководства

Руководитель с либеральным  стилем руководства практически  не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального  и коллективного творчества. Такой  руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).

Таблица 1- Влияние стилей управления на эффективность работы групп [2, c. 111]

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности  в руках лидера   Личное установление целей  и выбор средств их достижения   Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера   Принятие решений разделено  по уровням на основе участия   Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности  и отречение в пользу группы или  организации Предоставление группе возможности  самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в  основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это  видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление  движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

 

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в  течение продолжительного времени  исследовали и  немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась  у  коллектива, где преобладал демократический  стиль руководства, снижение эффективности  – у коллектива с либеральным  и авторитарным стилем [2, c. 112].

 Сравнивая группы с  высокой и с низкой производительностью  труда в различных организациях  можно сказать, что разницу  в производительности объясняет  стиль лидерства. Оказалось, что   стиль управления, сосредоточенный  на человеке, из-за характера ситуации  часто не  способствовал повышению  производительности труда и не  всегда являлся оптимальным поведением  руководителя. Аналогично континууму  по теориям «Х» и «У» МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – сосредоточенные на работе (теория «Х») до другой – сосредоточенные на человеке (теория «Y»). Этот континуум представлен на рисунке 4.

Рисунок 4- Континууму по теориям «Х» и «Y» [4, c. 73]

 

 

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными [12, c. 55].

Руководитель, сосредоточенный  на работе, также известный как  руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим  принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли  квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска  продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда  путем совершенствования человеческих отношений:  делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально  участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает  для подразделения высокий уровень  производительности труда. Он активно  считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих  исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Рисунок 5 Сравнение эффективности различных стилей управления

 

 

Четыре  системы  Лайкерта.

Как продолжение своих  исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (таблица 2).

Таблица 2

№	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой  наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и  верят своим подчиненным, применяют  основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие  к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

 

Позднее было установлено, что  каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.

Руководители, относящиеся  к системе 1 (эксплуататорско-авторитарные) имеют характеристики автократа. 

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в  принятии решений. Мотивация создается  вознаграждением и в некоторых  случаях - наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и  некоторая степень доверия между  руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются  подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые  решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными [5, c. 69]

Несколько различий в подходе  к определению оптимального способа  достижения эффективности организации.

Автократичный подход. В дополнение к предложениям в рамках теории «Х» сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что:

Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.

Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности  труда, в то время как изменить человеческую натуру, он бессилен.

Авторитарный руководитель считает, что приведенное ниже соотношение  между стилем руководства и производительностью  верно для всех случаев.

 

 

Подход с позиций человеческих отношений. В дополнение к предложениям в рамках теории «Y» сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что:

Если не принять вовремя  меры, то власть исполнителя может  увеличиться до такой степени, что  подорвет влияние руководителя и  создаст в организации дополнительные проблемы.

Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно  выполняющие работу, более вех  способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает  такое сопротивление, что сводит на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный  на человека стиль руководства увеличивает  удовлетворенность сотрудников [9, c. 198].

Те, кто считает, что демократичный, или ориентированный на человека, стиль всегда предпочтительнее, чем  авторитарный, исходят из того, что  между удовлетворенностью и производительностью  существуют причинные отношения. Они  рассуждают так:

 

 

1.3 Современные  модели лидерства

Концепция атрибутивного  лидерства.

Данная концепция  опирается на теорию атрибуции, объясняющую  причинно-следственную связь между  тем, что произошло, и тем, что  люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству  исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение  последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.