Семь инструментов управления качеством. Мотивация персонала

   - уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой. 

   Все эти  факторы зависят от руководителя и одновременно в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его  труда. Д. Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y». 

   «Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется  существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. 

   «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение  взаимоотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Задача современного менеджмента – создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная «Теория X», или, как её называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физического труда. 

   Японские  менеджеры изобрели свой стиль управления персоналом. Уильям Оучи назвал его  теорией «Z». В ней имеется ряд  отличий от американской и западноевропейской школ менеджмента. Во-первых, акцент ставится на заботе о людях. Если преуспевающий янки-бизнесмен больше заинтересован в росте заработка персонала, то японским менеджерам свойственно внимание ко всей совокупности качества жизни работника: где обитает, чем питается, как проводит свободное время, что нравится жене, где учатся дети и пр. Во-вторых, как принимаются управленческие решения: американцы привержены авторитарным (властным, диктаторским) или консультативным методам. Их конкуренты по другую сторону Тихого океана при этом откровенно обмениваются информацией и идеями с подчиненными, вырабатывают и утверждают решения «по-семейному». В-третьих, в принципах занятости, продвижения и ответственности: японским фирмам, в отличие от американских, присуща система пожизненного найма, горизонтальная и вертикальная ротация кадров через каждые два-три года, коллективная ответственность за результаты. 

   Сравнительная характеристика теорий X, Y, Z дана в табл.4.1, где видно, что успехи Японии в управлении качеством связаны с характером мотивации людей, смещением ее акцентов со стороны организацинно-распорядительных и экономических методов в сторону социально-психологических методов управления, перехода от диктаторских стилей руководства в сторону сопричастных. 

   Разнообразие личных целей и стремлений работников, уровень их образования и культуры определяют различные потребности и требуют применения различных способов мотивации. В самом деле, подходы к мотивации в научно-исследовательском институте и исправительно-трудовой колонии должны быть, очевидно, разными. 

   Для устойчивой мотивации огромное значение имеет  сочетание различных видов вознаграждения людей за положительные результаты или процессы их деятельности. В  менеджменте применяются, по крайней мере, 8 способов вознаграждения: 

   1. ДЕНЬГИ. Стимулирующая роль денег особенно  эффективна, когда предприятия вознаграждают  своих сотрудников в зависимости  от выполнения работы и получения  конкретных результатов, а не  за отсиженное на рабочем месте  время.

   Как пример рассмотрим компанию ООО «Евразия трейд» - это торговая компания, которая работает с мелким оптом. Помимо окладной части её сотрудник (менеджер по продажам) получает премию в размере 1% от оборота выписанного  товара 

   2. ОДОБРЕНИЕ.  Одобрение – еще более мощный  способ вознаграждения, чем деньги, которые, конечно, всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

   Но  до сих пор существуют такие доморощенные компании (в качестве примера всё та - же компания), где действует принцип: «Я - начальник, ты – дурак », и вспоминают о сотруднике только в том случае, если он сделал что-то не верно. Конечно в таких компаниях очень низкий уровень мотивации персонала, следовательно качество работы соответствующее.

   Существуют следующие правила менеджеров:

   1.  хвалите сразу;

   2.  хвалите работу человека;

   3.  говорите, что вы довольны и  вам приятно оттого, что работник  это сделал;

   4.  после этого не стоит стоять  над душой работника, поэтому,  выполнив свою миссию, уходите. 

   3. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

   Опираясь  на предыдущий пример можно понять и другую истину данной компании –  «прав тот, у кого деньги». Учитывая,  что данная компания (тот же пример)  очень мала и имеет всего две ступени иерархии: начальник (он же владелиц, либо совладелиц компании) и подчинённый, то подчиненный став акционером переходит на другой уровень иерархии и его перестаёт заботить то, что происходит на начальном уровне.

   4. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ  СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ поможет удержать  сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит им больше времени тратить на себя и свою семью, если они будут справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы. 

   5. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ  И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТИКУ. Способ вознаграждения наиболее  значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует. 

   6. ПРОДВИЖЕНИЕ  ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как «IBM», «Digital equipment corp.», «General Motors», сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги. Но  

   Учитывая  критерии компании, которую мы рассматриваем  пункты 4,5,6 кажутся невозможными.  
 

   7. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ  САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ  РАБОТЫ. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием его действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству. 

   8. ПРИЗЫ.  Этот способ вознаграждения зависит  от воображения менеджера, наиболее  эффективен при вручении приза  в присутствии работников фирмы.  
 

   В настоящее  время в России основой мотивации, без сомнения, является уровень заработной платы и удовлетворение социальных потребностей. Тем не менее, даже в нынешних условиях нельзя забывать и о более высоких уровнях мотивации – об открытом и гласном признании достижений конкретных работников, о предоставлении возможностей для их самовыражения. В зависимости от контингента работников в качестве мотивации может в той или иной форме использоваться так называемый партисипативный метод управления, заключающийся в привлечении работников к активному участию в управлении предприятием. 

   Важной  особенностью работы по мотивации персонала на предприятиях является необходимость тесного взаимодействия с профсоюзами и юридической службой. 

   Учитывая  важное значение качества для экономики  в целом, в ряде стран выпуск продукции  высокого качества стимулируется на государственном уровне путем присуждения премий по качеству. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Обучение  персонала. 

   Одну  из наиболее важных ролей в управлении качества занимает обучение персонала, т.к. на качество изготавливаемой продукции  влияет его квалификация. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела. 

   Обучение  персонала -- это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников  с учетом целей соответствующих  подразделений, которые в свою очередь  определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.

   В зависимости  от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и  корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тестирование на сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты. 

   Методы  обучения персонала - способы, при которых  достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.  

   Профессиональное  обучение - процесс формирования у  сотрудников организации специфических  профессиональных навыков постредством специальных методов обучения. 

   В современных  условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации  постоянно повышать квалификацию своих  сотрудников является одним из важнейших  факторов успеха. 

   Причины необходимости обучения персонала предприятия заключаются в следующих тезисах. 

   Повышение квалификации. Вооруженный новыми знаниями сотрудник может генерировать новые  идеи и легко справится со многими  проблемами. 

   МОТИВАЦИЯ. Получая дополнительные знания за счет компании, работник чувствует заботу руководства о своей персоне. Понимая, что в него вкладывают деньги, он начинает стремиться к максимальной производительности на своем рабочем месте. 

   СПЕЦИФИКА ПРОФЕССИИ. Сотрудники медицинских учреждений, программисты, бухгалтеры и ряд других специалистов по статусу обязаны идти в ногу с прогрессом в своей области. Иначе они потеряют квалификацию. 

   СООТВЕТСТВИЕ  СТАНДАРТАМ В некоторых случаях, например, для прохождения сертификации международной системы качества, предприятие должно включать в свою структуру, наряду с другими обязательными условиями, и постоянно действующую систему обучения персонала. 

   МЕЖДУНАРОДНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО. Наличие определенного количества дипломов и сертификатов у сотрудников может иметь существенное значение в некоторых видах бизнеса (например, ИТ). Это является обязательным условием для получения статуса партнера (а вместе с ним и ряда преимуществ) крупной международной корпорации.  

   ОТСУТСТВИЕ  СПЕЦИАЛИСТОВ. Зачастую необходимость обучения работников фирмы обусловлена отсутствием на рынке уже готовых специалистов. Тут уж без переквалификации никак не обойтись. Осваивая новое для России производство, а значит и технологии, компания берет на себя задачу подготовки кадров. 

   Стратегия компании. В некоторых фирмах обучение персонала входит в производственную стратегию -- там стремятся воспитывать свои управленческие кадры с «нуля». 

   1.ЗНАЧЕНИЕ И ПРИНЦИПЫ ВЫБОРА МЕТОДВ ОБУЧЕНИЯ.  

   К принципам  выбора метода обучения персонала чаще всего относят: объективность, надежность, достоверность, доступность, а также принцип соответствия общей кадровой политике организации.