Семь инструментов управления качеством. Мотивация персонала

   Большинство, перечисленных выше, методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.

   Каждый  метод имеет свои преимущества и  недостатки. И главным критерием  при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника. 

   Хотя  развитие техники в перспективе  будет оказывать все боль-шее  влияние на процессы обучения, оно  вряд ли сможет полностью исключить  личные контакты человека с человеком. Это еще раз под-черкивает важность роли руководства в процессе подготовки персо-нала. 

   3. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ 

   Разработка  и реализация методов обучения персонала  состоит из следующих шагов:  

   1. Определить: потребности персонала в обучении, уровень профессионального и личностного развития сотрудников, целесообразность обучения тех или иных сотрудников. 

   2. Разработать:  систему обучающих мероприятий,  включающих контроль за усвоением  знаний и формированием навыков, систему поддержки результатов обучения. 

   3. Включить  систему обучения в систему  стимулирования/мотивирования персонала. 

   4. Организовать  обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.), адаптированные к потребностям  и особенностям вашей компании. 

   5. Получить "обратную связь" по результатам  обучения. 

   3.1. ПЕРВЫЕ ШАГИ К ОБУЧЕНИЮ СОТРУДНИКОВ 

   На  малых предприятиях нет даже менеджера  по персоналу, а кадровик, как правило, не задумывается о необходимости  развивать способности сотрудников. Поэтому идея обучения реализуется кем-то из руководителей.

   Как правило, для пробы выбирают самый экономичный  вариант. Например, руководитель по Интернету  находит самый интересный для  себя и недорогой бизнес-тренинг, посещает его, и, если понравилось, направляет туда своих коллег. Если эксперимент проходит успешно, на предприятии постепенно входит в моду участвовать в различных обучающих программах. Сотрудники все чаще обращаются к начальству с просьбой хотя бы частично оплатить их обучение. Руководство сначала радуется этим инициативам, а потом подводить итоги (кого и чему обучали за последний период, сколько денег потратили и какой результат получили) в худшем случае могут привести к такому решению: “пусть обучением занимаются конкуренты, а мы будем нанимать уже подготовленный персонал”. Однако хорошо обученные специалисты ценят себя дороже, кроме того, при поиске работы многие принимают во внимание не только размер зарплаты, но и возможность учиться. 

   Обучают обычно коммерческий персонал (например, продавцов) с целью повышения отдачи от их работы и менеджеров, чтобы улучшить управляемость организации. Желание руководителей повышать квалификацию сотрудников не всегда находит взаимопонимание со стороны последних. Возникает множество вопросов: проводить обучение в будни или в выходные (и предусмотрена ли компенсация по зарплате или отгулы за обучение в нерабочее время).

   На  этом этапе компания прежде всего  учится поощрять своих сотрудников  к обучению, решать организационные  вопросы, связанные с обучением, взаимодействовать с обучающими организациями. Самое главное заключается в том, что ответственность за организацию обучения передается администратору. Наконец, в фирме появляется менеджер по персоналу. 

   3. 2. ФОРМАЛИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ 

   На  этом этапе встает вопрос о повышении эффективности расходования средств и оценке результатов. Возникает идея нанять внутреннего тренера, который разрабатывал бы программы под нужды компании и проводил обучение по плану. Поначалу это решение кажется гениальным. Месячная зарплата внутреннего тренера равна оплате одного тренингового дня во внешней обучающей компании. Кроме того, он всегда под рукой, управляем и предсказуем. 

   Первые  тренинги продаж проходят на ура. Персонал уже смирился с неизбежностью  обучения, руководитель коммерческого отдела с надеждой следит за кривой продаж, финансовый директор подсчитывает экономию расходов, а руководители других отделов составляют планы обучения для сотрудников. 

   Опыт  работы организации с внутренними  тренерами приводит к выводу о  том, что при большом штате тренеров должно быть несколько и каждый из них должен специализироваться на чем-то одном -- на продажах, на управлении, на регионах. Простым программам можно обучить линейных менеджеров, которые поделятся знаниями с сотрудниками своих подразделений. А программы топ-уровня придется заказывать у внешних обучающих организаций или у внешних тренеров. Кроме того, можно их “приручать”, чтобы получать скидки и особо теплое к себе отношение. Все это называется учебным центром, руководитель которого управляет процессом обучения и отслеживает результаты.  

   3.3. ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ 

   Когда в компании уже организован отдел  персонала, у директора по персоналу  возникает стремление систематизировать  обучение в компании, освоить единые процедуры выявления потребности в обучении и оценки его эффективности. 

   Центральным ядром целостной системы работы с персоналом может стать модель компетенций. Компетенцию нельзя путать с компетентностью, которая скорее относится к владению узкопрофессиональными  знаниями. Компетенция -- понятие более широкое, это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главной компетенцией является внимание к деталям, для продавца -- клиент-ориентированность, для менеджера -- планирование и контроль. 

   Каждая  компетенция описывается в терминах поведенческих индикаторов, которые  можно наблюдать в реальных рабочих  ситуациях и в деловых играх. По личностному складу человек может  быть недостаточно решительным, мягким, но здесь важно не то, как он общается с друзьями, а то, насколько он эффективен на своем рабочем месте. Поэтому, если менеджер способен четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться достижения поставленных целей, он получит высокие оценки по компетенции “управление исполнением”. 

   3.4. АВТОМАТИЗАЦИЯ 

   На  определенном уровне развития компании возникает необходимость автоматизировать работу по управлению персоналом, в  том числе и по его обучению. Существуют специальные программы, которые по заданным критериям выявляют потребность в обучении, помогают планировать обучающие группы, рассылают приглашения участникам, фиксируют результаты, делают выводы о необходимости продвижения сотрудников. 

   Внутри  компании помимо учебного центра начинает формироваться корпоративный университет, главная задача которого -- организация  обучения топов, в том числе и  на западных программах. Корпоративный  университет интегрирует несколько направлений работы: узкопрофессиональное обучение силами внутренних специалистов компании и приглашенных экспертов, теоретическое обучение силами преподавателей вузов и развитие профессиональных компетенций силами лучших провайдеров тренинговых программ. 

   3.5. СОМООБУЧАЮЩАЯСЯ КОМПАНИЯ  

   Наконец наступает тот долгожданный момент, когда возврат инвестиций в обучение сотрудников становится очевидным. Обучение из инструмента адаптации  и развития подчиненных превращается в инструмент развития организации. Принцип саморазвития принимается как основная ценность корпоративной культуры и становится серьезным преимуществом компании в условиях ужесточающейся конкурентной борьбы. 

   Чтобы воплотить принцип саморазвития на практике, в организации вводится институт наставничества. Линейных менеджеров обучают тренировать коллег и подчиненных прямо на рабочих местах. 

   Если  компания планирует свои будущие  потребности в персонале, она  разрабатывает специальные программы  для старшекурсников и выпускников  вузов. Те, кто проходит жесткое сито вступительных испытаний, могут рассчитывать на стажировку в компании и в перспективе на престижную и хорошо оплачиваемую работу. А компания получает хорошо подготовленных и адаптированных молодых специалистов.