Управление затратами на предприятии

Задание 1. Отчет  «Описание системы управления затратами  на предприятии, анализ и рекомендации по ее совершенствованию».

 

а) цели и  задачи системы управления затратами  на предприятии

 

Одна из наиболее актуальных проблем большинства  российских предприятий -- необоснованный и неконтролируемый рост затрат. Для решения этой проблемы компаниям необходима четкая программа по управлению затратами.

 

Управление  затратами -- это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них. Затраты являются важным показателем, характеризующим работу любого предприятия. От их уровня зависят финансовые результаты деятельности, темпы его расширенного воспроизводства, а также финансовое состояние в целом. Кроме того, себестоимость продукции служит основой для соизмерения расходов и доходов, то есть прибыльности предприятия.

 

Актуальность  проблемы управления затратами можно  подтвердить тем фактом, что многие современные предприятия являются потенциальными банкротами именно вследствие того, что не могут компенсировать свои издержки и исполнить обязательства.

 

Главный мотив  деятельности любой фирмы в рыночных условиях - максимизация прибыли. Реальные возможности реализации этой стратегической цели во всех случаях ограничены издержками производства и спросом на выпускаемую  продукцию. Поскольку, издержки это  основной ограничитель прибыли и  одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения, то принятие решений  руководством фирмы невозможно без  анализа уже имеющихся затрат производства и планирования их величины на перспективу.

 

Известны  примеры, когда при снижении издержек на несколько процентов, прибыль  возрастает так же, как при увеличении объема продаж на треть. При этом, компания не несет дополнительных затрат, связанных  с расширением производства, менеджеры  не ломают голову насчет новых способов продвижения продукции, наконец, появляется возможность более гибкого ценообразования. Ведь хорошие показатели по затратам можно получить не только, снизив их (что, обычно, делают на большинстве  отечественных предприятий), но и  увеличив отдачу от этих затрат.

 

В нашем предприятии, как и в большинстве предприятий  России, к проблеме управления затратами  пришли совсем недавно. Типичными проблемами, с которыми сталкивается большинство  предприятий, являются:

 

* Отсутствие "прозрачности" системы учета  затрат, позволяющей установить  причины их возникновения и определить их экономически оправданную величину;

 

* Недостаточный  уровень ответственности и мотивации  персонала на снижение уровня  затрат и повышение эффективности  деятельности компании;

 

* Низкая  оперативность получения фактической  информации о текущей деятельности  филиалов и компании в целом  (расчеты, наличие финансовых  ресурсов и т.п.);

 

* Несовершенство (с точки зрения решения управленческих  задач) системы внутренней финансовой  отчетности;

 

* Недостаточная  эффективность и несистематичность  процедур планирования доходов,  расходов и финансовых потоков;

 

Наша компания определила и сформулировала для  себя из общей массы проблем одну главную цель:

 

Цель: определение  оптимального уровня издержек производства, минимизация прибыли, повышение  конкурентоспособности предприятия.

 

Достижение  данной цели предполагало выполнение следующих задач:

 

1. Определить  сущность процесса управления  затратами: какие внешние и  внутренние факторы влияют на  уровень затрат и каким образом  их можно использовать в интересах  предприятия; основные элементы  издержек, подлежащие регулированию  (на основе группировок); направление  снижения себестоимости продукции.

 

2. Проанализировать  данные о финансовых результатах  деятельности предприятия, для  того, чтобы пересмотреть процесс  составления себестоимости продукции,  расчет прибыли и рентабельности  и сделать выводы об основных  моментах по управлению затратами.

 

б) концепция  выбранной системы управления затратами  заключается в нескольких направлениях

 

Постоянном  информационном обеспечении контроля за рациональностью функционирования всей хозяйственной системы по выполнению обязательств производства и реализации продукции, выявлению и мобилизации текущих внутрипроизводственных резервов для уменьшения затрат на производство продукции.

 

Анализ затрат для установления истинной себестоимости  продукции, для оценки эффективности  использования всех ресурсов предприятия, для выявления резервов снижения затрат на производство.

 

Рациональное  планирование и принятие управленческих решений в области затрат.

 

В результате проведения внутреннего анализа  затрат предприятия можно выявить  ряд моментов:

 

переоценивает или недооценивает себя предприятие;

 

переоценивает или недооценивает оно своих  конкурентов;

 

каким требованиям  рынка оно придает чересчур большое  или, наоборот, слишком малое значение.

 

Основными принципами управления затратами на нашем предприятии  являются:

 

методическое  единство на разных уровнях управления затратами;

 

управление  затратами на всех стадиях жизненного цикла  изделия - от создания до утилизации;

 

органичное  сочетание снижения затрат с высоким  качеством продукции (работ, услуг);

 

направленность  на недопущение излишних затрат;

 

взаимозаменяемость  ресурсов;

 

широкое внедрение  эффективных методов снижения затрат;

 

совершенствование информационного обеспечения о  величине затрат;

 

повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия  в снижении затрат.

 

Информационное  обеспечение в нашем предприятии  формализовано: построены схемы  всех структур. Формализация организационно - функциональной структуры - описание основных структурных подразделений  каждого филиала и дочерней компании, участвующих в бизнесе, их функциональных обязанностей и вертикально-горизонтальных связей. В результате этого процесса разрабатывается схема управления и распределения функций между службами подразделений.

 

Формализация  системы учета затрат и финансовой модели компании - определение основных принципов учета, группировки и  калькуляции затрат по направлениям деятельности и видам бизнеса. Результат: описание существующей системы учета  затрат и калькуляции себестоимости.

 

Формализация  финансовой схемы компании - описание услуг, оказываемых линейными подразделениями  компании друг другу и внешним  контрагентам. При этом получают разработанную  схему движения услуг.

 

Формализация  платежной системы - описание основных финансовых потоков между подразделениями  и за пределы компании. Результат: схема движения финансовых ресурсов.

 

Формализация  системы учета характеристика организации  учетного документооборота первичной  информации, используемых планов счетов и типовых хозяйственных операций, применяемой информационной системы. Результат этого - описание учетного документооборота, таблица плана  счетов, типовых хозяйственных операций, характеристики используемых информационных систем.

 

Формализация  системы внутренней отчетности - характеристика документов внутренней отчетности, используемых для принятия управленческих решений. Результат: описание форматов, процедур подготовки и предоставления документов внутренней отчетности.

 

Наше предприятие  определило круг анализируемых показателей  по двум направлениям экономического анализа:

 

показатели, характеризующие экономический  потенциал предприятия;

 

показатели, характеризующие хозяйственную  деятельность фирмы.

 

Для управленческого  анализа затрат на нашем предприятии  характерны следующие принципы:

 

системный подход, в соответствии с которым предприятие  рассматривается как сложная  система, действующая в среде  открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем;

 

принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

 

динамический  принцип и принцип сравнительного анализа;

 

принцип учета  специфики предприятия (отраслевой и региональный).

 

Анализ структуры  затрат

 

Для того чтобы  проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. С помощью вертикального анализа  определяют структуру затрат: рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия  и выделяют наиболее значимые статьи. Так, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1% от всех расходов предприятия.

 

По результатам  вертикального анализа составляются диаграммы затрат с указанием  доли каждой статьи в общих затратах компании.

 

В основе горизонтального  анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом (месяцем, кварталом, годом), то есть определяются отклонения показателей отчетного  или планируемого периода от предшествующего.

 

Проанализировать  тенденции изменения статей затрат, то есть провести трендовый анализ. Он позволяет определить возможные  значения показателей в будущем, то есть спрогнозировать значения различных  показателей (объем выручки, размер затрат и т. д.) при условии сохранения сложившейся динамики.

 

Сравнительный анализ

 

Этот анализ основан на сопоставлении наиболее значимых показателей компании с  аналогичными показателями конкурентов  или со среднеотраслевыми показателями. Он позволяет сделать выводы о  конкурентоспособности предприятия, а также о наличии резервов снижения затрат. Отметим, что в условиях рынка довольно сложно получить данные о деятельности конкурентов, необходимые  для проведения сравнительного анализа. Анализ структуры затрат и сравнительный  анализ позволяют определить направления  оптимизации затрат. Для принятия конкретных управленческих решений  используется методика выявления и  анализа носителей затрат.

 

в) применяемые  методы прогнозирования и планирования затрат, включая методы составления  смет затрат, планов и бюджетов;

 

«Планировать - это хлопотать по поводу наилучшего метода получения случайного варианта»  А. Бирс

 

Планирование  затрат предприятия -- один из наиболее эффективных инструментов управления ими. Для прогрессивного развития планы предприятия должны быть реальными, но жесткими.

 

Планирование  затрат может быть перспективным - на стадии долгосрочного планирования и текущим - на стадии краткосрочного планирования. Если точность долгосрочного  планирования затрат невелика и подвержена влиянию инвестиционного процесса, поведения конкурентов, политики государства  в области экономического управления организациями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочные планы  затрат отражают нужды ближайшего будущего и более точно определяются годовыми и квартальными расчетами.

 

Но в настоящее  время в условиях кризисной неопределенности стоимость товаров и услуг  определяется не индивидуальными издержками товаропроизводителей, а рыночной конъюнктурой, в основе которой лежит изменение  спроса и предложения, конкуренция  между товаропроизводителями. Высокая  степень неопределенности требует  использования гибких инструментов планирования, позволяющих быстро учитывать  изменение спроса, цен, требований к  количеству и качеству товаров и  т.д.

 

В нашей строительной организации, как и в любой  иной, составляется Смета накладных  расходов для опре-деления суммы накладных расходов на планируемую годовую производственную программу. Там учитываются: накладные расходы по строительно-монтажным работам (включая подсобные производства и обслуживающие хозяйства); сметный лимит, определяемый структурой работ, выполняемых собственными силами, и установленной нормой накладных расходов; отчисления субподрядчиков на возмеще-ние части накладных расходов генподрядчиков.

 

Финансовый  план определяет общую (балан-совую) прибыль, получаемую в результате всех видов деятель-ности нашей строительной организации, т. е. от сдачи заказчикам или продажи строительной продукции, выпол-няемой собственными силами, от реализации на сторону полуфабрикатной и готовой про-дукции подсобных производств и предоставления услуг, от планируемых внереализационных доходов и расходов. Планируются затраты на производство строительно-монтажных работ. Здесь же устанавливаются сметная стоимость, плановая себестоимость и снижение себестоимости подрядных работ в планируемом году. Финансовый план составляется в форме бюджетирования, отдельные разделы плана формируются как бюджеты. Бюджет - это план, содержащий стоимостные показатели. Но стоимостные показатели можно "встроить" практически в любой план. Если, например, "План производства" отражает планируемую к производству продукцию в натуральном выражении - это план. Но если добавить в "План производства" еще одну колонку - "Стоимость произведенной продукции по учетной цене реализации", - план превратится в бюджет. Понятие бюджета особенно существенно при планировании деятельности подразделений, поскольку под бюджетом понимаются предельная сумма затрат, предельный размер инвестиций и т.д., т.е. определенный лимит, в который следует укладываться. Виды бюджетов