Антикризисное управление

На данном этапе  менеджеры могут сравнить то, что  требуется для реализации антикризисной  стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям:

• навыки и ресурсы;
• структура и системы;
• управленческая культура.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия [15].

Последний этап тактического планирования — оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия

(рисунок 4).

3. Организация внедрения антикризисной стратегии

 

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней  угрозы и располагает временем, достаточным  для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала.

Преодоление сопротивления  со стороны персонала требует  осуществления мероприятий двух видов: 1) психологических, т.е. определение  культурных ориентаций различных групп  персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям; 2) системных, т.е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

На средних и малых  предприятиях, для которых характерна восприимчивость персонала к  изменениям, можно последовательно  адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

На больших предприятиях, персонал которых, как правило, оказывает  сопротивление изменениям, надо использовать варианты так называемой двойной  структуры, когда внедрение антикризисной  стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождения команд заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, которые минуют некоторые уровни и иерархии [8].

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии  может оказать привлечение специалистов со стороны — внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых не ассоциируются с прошлой стратегией.

Проведение стратегических изменений — в высшей степени  ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Кризис представляет собой ограниченное во времени явление, которое в зависимости от специфики текущего положения и действий менеджмента может характеризоваться внезапностью наступления или быть спрогнозировано и своевременно предотвращено, а в части последствий для самого предприятия - вывести его на новый этап развития или привести к ликвидации. При этом ни одно промышленное предприятие не застраховано от наступления кризиса.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным  или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Кризисное состояние  отдельных предприятий в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию.

Антикризисное управление можно рассматривать  как элемент любого управления, выраженный в той или иной степени в  зависимости от того, на какой стадии циклического развития находится организация. Антикризисное управление имеет свои специфические черты. Они охватывают все области управленческой деятельности, характеризуются своими значениями различных параметров. Так, например, риск присущ любому управлению, он проявляется в разработке всех управленческих решений, но в антикризисном финансовом управлении играет особую роль и проявляется в показателях неопределенности и риска.

То же самое  можно сказать и о технологии управления и об инновациях, без  которых невозможно даже представить  себе антикризисное управление.

Антикризисное финансовое управление не будет антикризисным, если оно лишено стратегии. Взгляд в будущее, его предвидение позволяет оценивать не только саму возможность наступления кризиса, но и его последствия и тенденции после кризисного развития.

Антикризисное управление также предполагает и построение эффективной системы контроля, особенностью которой является обнаружение и своевременное распознавание слабых сигналов кризисных явлений. Это позволяет предпринимать профилактические меры и, по возможности, смягчать кризис.

Достижение  предприятием или его подразделением поставленной цели обеспечивается реализацией  руководителями функций управления на каждом уровне управления. Наличие  функциональных недостатков в структуре  управления предприятием негативно  влияет на эффективность деятельности административно-управленческого персонала. Эффективность деятельности руководителей может быть выражена уровнем использования ресурсов в производственных процессах.

Для повышения  конкурентоспособности предприятий  руководители и специалисты всех уровней управления вынуждены осуществлять поиск и реализацию путей, способствующих росту эффективности их деятельности. В этих условиях разработка и последующее освоение методики, выявления и устранения недостатков структуры управления, позволит повышать эффективность деятельности административно-управленческого персонала, тем самым, обеспечивая рост эффективности использования ресурсов в производственных процессах.

Как показывает практика, основными причинами рыночной несостоятельности являются грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень управления (менеджмента), а также в ряде случаев стремление некоторых из них к личному обогащению за счет труда всего коллектива работников, эксплуатации чужого имущества, собственности.

Овладение механизмами антикризисного финансового управления, глубокое понимание его концепции и значения имеет большое значение в достижении эффективности управления, в обеспечении устойчивого развития экономики в рамках ее общих циклических изменений, в условиях конкуренции, динамики потребностей и спроса, в научно-техническом прогрессе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

 

 

        

Рисунок 1. Разветвленная классификация кризисов

 

 

          

Рисунок 2. Причины кризиса и потребность в антикризисном управлении

 

 

          

  Рисунок 3. Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию

 

 

  

 Рисунок 4. Схема стратегии и тактики в антикризисном менеджменте

 

 

 

 

 

 

Расчетная часть

Вариант №3

 Финансовое  прогнозирование и выбор источников  финансирования

Вы являетесь  финансовым менеджером АО «Интерсвязь», которое функционирует в сфере  производства современных средств  связи. Вам потребуется проанализировать финансовую отчетность данного АО и  определить темп роста объемов производства, исходя из сложившихся на предприятии экономических тенденций. Согласно расчетам отдела перспективного развития АО «Интерсвязь» для поддержания конкурентоспособности целесообразно увеличить объем как минимум в 1,5 раза.

Требуется определить финансовые возможности АО для наращивания объема производства и, соответственно, экономического потенциала за счет собственных финансовых возможностей и привлечения дополнительных финансовых ресурсов; построить прогнозную финансовую отчетность, при следующих условиях:

• максимально возможный в данных условиях темп роста объемов производства;
• рост стоимости закупок материала на 15%;

Для этого необходимо рассчитать прогнозные значения показателей  финансовой отчетности, определить потребность  в источниках финансирования с использованием соответствующей балансовой модели и выбрать варианты финансирования из возможных:

• краткосрочная банковская ссуда;
• долгосрочная банковская ссуда;
• увеличение уставного фонда за счет дополнительного выпуска акций.

Ставка процента за кредит составляет 10% по краткосрочным ссудам, 20% - по долгосрочным ссудам.

Условиями предоставления ссуды являются:

• кредитоспособность и финансовая устойчивость данного предприятия (необходимо дать заключение о возможности кредитования);
• общий уровень финансовой зависимости не выше 50% источников средств;
• общая ликвидность предприятия (коэффициент покрытия не ниже 1,05)

На момент расчета  в обращении находятся 10 тыс. шт. простых акций. Курсовая стоимость  соответствует номинальной. Снижение уровня дивидендов на акцию нецелесообразно, так как это отрицательно скажется на уровне их ликвидности и инвестиционной привлекательности АО.

Предполагается, что предприятием задействованы  все производственные мощности и  структура активов оптимально соответствует  объему производства.

Необходимо ответить на следующие вопросы:

Сумеет ли предприятие  при существующих ограничениях обеспечить необходимое финансирование для  расширения производственно-коммерческой деятельности?

Какой темп экономического роста АО «Интерсвязь» возможен при  заданных ограничениях?

Целесообразно ли такое расширение деятельности с  точки зрения влияния на уровень  самофинансирования предприятия в  дальнейшем, его финансовой устойчивости и рентабельности?

Изменится ли темп экономического роста АО в дальнейшем?

Исходные данные для анализа и финансовых расчетов представлены в финансовой отчетности АО «Интерсвязь» за отчетный год (табл. 1 и табл. 2)

Для выполнения задания использовать Указания к  решению.

 

  Таблица 1- Сведения по балансу АО «Интерсвязь» на 01.01.2008 г., руб.

 

АКТИВ	Начало  периода	Конец периода
1	2	3
I. Внеоборотные активы
Нематериальные  активы:
остаточная  стоимость	20 883	21 070
Незавершенное строительство	4 009	1 700
Основные средства:
остаточная  стоимость	94 765	93 819
Долгосрочные  финансовые вложения	1 821	1 753
Прочие внеоборотные активы	0	0
Итого по разделу I	121 478	118 342
II. Оборотные активы
Запасы:
производственные  запасы	15 037	7 465
незавершенное производство	4 218	5 898
готовая продукция	6 917	5 112
Дебиторская задолженность  за товары, работы, услуги	42 282	37 465
Дебиторская задолженность  по расчетам:
по выданным авансам	412	0
Прочая текущая  дебиторская задолженность	295	9 016
Денежные средства и их эквиваленты:
в национальной валюте	41 323	11 730
в иностранной  валюте	6 745	5 218
Прочие оборотные  активы	0	0
Итого по разделу II	117 229	81 904
БАЛАНС	238 707	200 246
ПАССИВ	Начало  периода	Конец периода
I. Собственный капитал
Уставный капитал	60 000	60 000
Добавочный  капитал	31 382	34 527
Резервный капитал	15 000	15 000
Нераспределенная  прибыль (непокрытый убыток)	10 223	14 879
Итого по разделу I	116 605	124 406
II. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты	7 410	0
Прочие долгосрочные обязательства	0	0
Итого по разделу II	7 410	0
III. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	0	0
Продолжение таблицы 1
Кредиторская  задолженность за товары, работы, услуги	73 898	30 857
Краткосрочные обязательства по расчетам:
с бюджетом	17 276	21 789
по внебюджетным платежам	7 986	719
по страхованию	6 590	3 506
по оплате труда	8 942	6 120
с участниками	0	412
Прочие краткосрочные  обязательства	0	12 437
Итого по разделу III	114 692	75 840
БАЛАНС	238 707	200 246