Бюджетирование как способ управления

Самой главной проблемой внедрения  АВВ является «незрелость» российских компаний и их неготовность к «тонким» инструментам управления. АВВ целесообразно  использовать только в том случае, если традиционное бюджетирование полностью себя исчерпало, но существует необходимость дальнейшего повышения эффективности управления. Миновать стадию полноценного традиционного бюджетирования при внедрении АВВ невозможно. Без понимания ценности бюджетирования как такового не стоит пытаться усовершенствовать этот инструмент.

Существуют и более частные  проблемы:

• опасность недостаточной или, наоборот, чрезмерной детализации бизнес-процессов, что приводит либо к большим погрешностям в расчетах, либо к значительной трудоемкости и стоимости модели;
• методически АВВ должен быть хорошо проработан; необходимо максимально полно учитывать взаимосвязи между продуктами, процессами и ресурсами — они не всегда являются линейными. Если слишком упростить эти связи, то расчеты могут быть крайне неточными и не оправдают затрат на внедрение АВВ;
• введение ответственности руководителей за стоимостные параметры процессов, как и любое организационное изменение, может вызвать недовольство персонала и его противодействие;
• модель АВВ необходимо корректировать при изменении бизнес-процессов, поскольку если использовать устаревшую модель, то расчеты могут быть неверными;

В большинстве случаев АВВ не является интуитивно понятной методикой. На практике расчеты с помощью  АВВ многим менеджерам могут представляться «черным ящиком», что повлечет противодействие  с их стороны. Самое сложное — научить людей пользоваться методикой. Представьте, что вы всегда ориентировались на объем затрат всего подразделения, а теперь приходится мыслить категориями действий и бизнес-процессов.

В таких ситуациях ключевым фактором успеха является поддержка топ-менеджмента при внедрении АВВ, а также включение самих менеджеров в процесс планирования стоимости процессов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Жизнедеятельность группы компаний невозможна без планирования. Формирование бюджета  холдинга является основным инструментом краткосрочного финансового планирования, определяющим источники и направления  использования финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта. При этом бюджет (финансовый план действий), являясь  методом регулирования экономики  предприятия, позволяет не только управлять  финансами, но и гармонизировать  отношения как внутри хозяйствующего субъекта, так и с внешней средой.

Наличие множества до конца не решенных проблем, возникающих при разработке бюджета предприятия, обусловило актуальность выполненного исследования.

Проведенное исследование проблем  внутрифирменного финансового планирования позволяет обосновать рад выводов  и вынести конкретные предложения  относительно вопросов, рассматриваемых  в данной работе.

По результатам дипломной работы могут быть сделаны следующие  выводы и даны следующие рекомендации.

Финансовые отношения в корпоративных  структурах являются одной из важнейших  сфер управленческой деятельности. Управление финансами предприятий и корпораций осуществляется посредством специфических  методов финансового менеджмента, основой которого является внутрифирменное  финансовое планирование и бюджетирование.

Особенности организации деятельности в рамках корпоративной группы требуют  специфических методических подходов к финансовому планированию и бюджетированию. Повысить эффективность управления финансами корпоративных структур способна система бюджетирования, основанная на взаимосвязи инвестиционных бюджетов и бюджета текущей деятельности.

При разработке системы бюджетирования в корпоративной группе необходимо учитывать влияние на процесс составления бюджетов и контроля за их исполнением следующих факторов:

• основная сфера деятельности холдинга;
• организационная структура холдинга;
• стратегические цели и задачи холдинга;
• тактика реализации поставленных целей;
• информационная основа бюджетирования;
• методическое обеспечение процесса бюджетирования.

Исследование теории финансового  планирования в организации позволили  определить три его основные подсистемы, которые в совокупности формируют  систему финансового планирования:

• стратегическое финансовое планирование (бизнес-планирование);
• текущее планирование финансовой деятельности,
• оперативное планирование финансовой деятельности.

Изучение содержания каждой из подсистем  финансового планирования позволило  сделать вывод о том, что наиболее актуальным вопросом совершенствования  финансового планирования для предприятий  различных отраслей экономики является в настоящее время построение и совершенствование эффективной  системы бюджетирования, включающей в себя элементы как текущего, так и оперативного планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31 июля 1998 г. N 145-ФЗ (с изменениями от 31 декабря 1999 г., 5 августа, 27 декабря 2000 г., 8 августа, 30 декабря 2001 г., 29 мая, 10, 24 июля, 24 декабря 2002 г., 7 июля, 11 ноября, 8, 23 декабря 2003 г., 20 августа, 23, 28, 29 декабря 2004 г., 9 мая, 1 июля, 12 октября, 19, 22, 26, 27 декабря 2005 г., 3 января, 2 февраля, 16 октября, 3 ноября, 4, 19, 30 декабря 2006 г., 20, 26 апреля, 24 июля, 2, 8 ноября, 1, 6 декабря 2007 г.) Часть первая. Общие положения, Глава 1. Бюджетное законодательство Российской Федерации, ст. 6. Понятия и термины, применяемые в настоящем Кодексе //Гарант. Платформа F1 [Электронный ресурс]. – Электрон. дан.- [М., 2008].

2. Положение по бухгалтерскому  учету "Доходы организации"  ПБУ 9/99 (утв. приказом Минфина  РФ от 6 мая 1999 г. N 32н) (с изменениями от 30 декабря 1999 г., 30 марта 2001 г., 18 сентября, 27 ноября 2006 г.) //Гарант. Платформа F1 [Электронный ресурс]. – Электрон. дан.- [М., 2008].

3. Положение по бухгалтерскому  учету "Расходы организации"  ПБУ 10/99 (утв. приказом Минфина  РФ от 6 мая 1999 г. N 33н) (с изменениями от 30 декабря 1999 г., 30 марта 2001 г., 18 сентября, 27 ноября 2006 г.) //Гарант. Платформа F1 [Электронный ресурс]. – Электрон. дан.- [М., 2008].

4. Приложение к приказу Минэкономики  России от 1 октября 1997 г. N 118 «Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций)». IV. Методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия//Гарант. Платформа F1 [Электронный ресурс]. – Электрон. дан.- [М., 2008].

Неопубликованные источники

5. Инвестиционные планы проектов. - ГК ИНВЕСТ-девелопмент. – М., 2008.

6. Положение ГК ИНВЕСТ-девелопмент о порядке расчетов с подотчетными лицами. – М., 2008.

7. Положение по финансовому учету.  – М., 2008.

8. Положение об организационно-функциональной  структуре ГК ИНВЕСТ-девелопмент. – М., 2008.

9. Регламент платежей ГК ИНВЕСТ-девелопмент. – М., 2008.

10.Финансово-правовая схема деятельности. - ГК ИНВЕСТ-девелопмент. – М., 2008.

Литература

11.Андронов В. В. Бюджетирование как инструмент оперативного управления корпорацией / В. В. Андронов // Управление риском.– 2005. - № 2. – С. 44-50.

12.Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой организации, краткое руководство. – СПб, 2007. – 187 с.

13.Бухалков М.И. Внутрифирменное  планирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 392 с.

14.Берг С. Настольная книга  финансового директора/Стивен М.  Берг; Пер. с англ. – 3-е изд.  – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 213 с.

15.Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов/ Пер. с англ. Н. Барышниковой. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 738 с.

16.Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 364 с.

17.Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 276 с.

18.Друри  К. Введение в управленческий  и производственный учет./ Под  ред. Табалина – М.: Аудит. ЮНИТИ,, 2002. – 328 с.

19.Идрисов  А.Б. Стратегическое планирование  и анализ эффективности инвестиций. – М.: «Филин», 2005. – 260 с.

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

 

 

 

 

¹ Шишкин А.Ф. Экономическая теория: Учебное пособие для вузов. В 2-х книгах. Книга 2. – М.: Гуманитарный издательский центр ВЛАДОС, 1996 г. – 352 с.

² Шишкин А.Ф. Экономическая теория: Учебное пособие для вузов. В 2-х книгах. Книга 2. – М.: Гуманитарный издательский центр ВЛАДОС, 1996 г. – 352 с.

³ Даллаго Б. Есть ли будущее у макроэкономического планирования в Восточной Европе?//Российский экономический журнал, - 1992 г.  – № 3. - с. 104

⁴Финансовый менеджмент. Руководство по технике эффективного менеджмента. – М.: КАРАНА, 1998 г. – 192 с.

⁵ Друри К. Введение в управленческий и производственный учет./ Под ред. Табалина – М.: Аудит. ЮНИТИ,, 2002 г. – 328 с.

⁶ Э.Шейн Организационная культура и лидерство. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2007 г. – 336 с.

⁷ Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: «Филин»,  2005 г. – 272 с.

⁸ Акватермальный комплекс (АТК) – совокупность термальных и водных процедур, направленных на улучшение самочувствия человека, а также получение удовольствия в процессе потребления. Это оказание в одном месте водных и термальных процедур, а также процедур, связанных с омоложением (SPA-технологии, косметология, обертывания и т.д.), расслаблением (многообразие массажных техник, аромо-терапии и т.д.).

⁹ Wellness – это система оздоровления, позволяющая достичь эмоционального равновесия и хорошей физической формы, включающая в себя различные виды физических упражнений, релаксации, правильное питание, уход за собой.

¹⁰ Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 3. «Финансовая модель бюджетирования» второе издание. – М.: Результат и Качество, 2007 г.-  с. 273

¹¹ Методология Activity based budgeting была описана Робертом Капланом (Robert S. Kaplan) и Робином Купером (Robin Cooper) как процесс, обратный методике Аctivity based costing 3 («АВС in reverse»). Существуют различные варианты перевода термина АВВ: попроцессное бюджетирование, функциональное бюджетирование, составление смет на основе видов деятельности. В статье используется перевод, предложенный авторами, — «бюджетирование, основанное на действиях», а также оригинальное англоязычное название методологии — Activity based budgeting.