Концепция «Менеджмента, создающего стоимость»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Системы управления концепцией

 

Value Based Management – это концепция  управления, направленная на качественное стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Из всего множества альтернативных целевых функций в рамках концепции VBM выбирается максимизация стоимости компании. Стоимость же компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.

Но, как известно, для того чтобы управлять чем-либо необходимо уметь это измерять. В приложении к VBM это означает, что необходим инструмент, позволяющий оценить отдачу от инвестированного в компанию капитала. В 80-х – 90-х годах появился целый ряд показателей (на основе некоторых из них в дальнейшем возникли даже системы управления: например, EVA и EVA-based management), отражающих процесс создания стоимости. Наиболее известные из них – EVA (Economic Value Added), MVA (Market Value Added) , SVA (Shareholder Value Added), CVA (Cash Value Added) и CFROI (Cash Flow Return on Investment).  В силу того, что каждый из приведенных показателей имеет свои ограничения и недостатки, а также, потому что область стоимостных показателей является относительно новой отраслью знаний, некоторые авторы предлагают комбинированное использование нескольких показателей при оценке процесса создания стоимости [8]. На мой взгляд, такой подход не будет оптимальным, так как эффективность системы VBM может быть достигнута при подчинении всех значимых управленческих решений единой цели, что предполагает наличие единого критерия, на основе которого строится и оценка эффективности, и система мотивации. Поэтому в каждом конкретном случае менеджмент предприятия должен выбрать соответствующий стоимостной показатель исходя из соображений оперативности, выгод и затрат, связанных с получением информации, необходимой для его расчета.

Что касается современных концепций управления стоимостью компании, то наиболее известными из них являются: стратегия конкурентной борьбы по Майклу Портеру и модель «Пентагон» McKinsey (реструктуризация компании как инструмент управления стоимостью).  Стратегия конкурентной борьбы по Портеру включает три базовых составляющих: конкурентные силы, типы стратегии, цепочка создания стоимости. Цепочка создания стоимости рассматривается с точки зрения максимизации конкурентных преимуществ компании. В понимании Портера сосредоточение тех или иных звеньев цепочки создания стоимости в конкретной компании создает ее конкурентные преимущества.

Подход Портера к созданию стоимости можно использовать, анализируя привлекательность отрасли и конкурентные преимущества в качестве источников создания стоимости компании. В свою очередь  модель «Пентагон» McKinsey построена на сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard BSC). Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.  Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия  и своевременных управленческих решений.

Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить[2]. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.  Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Первоначально авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы: финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?), клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?), внутренние бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, а от каких отказаться?), обучение и развитие (Какие возможности существуют для роста и развития компании?). Впоследствии, к ним добавились еще два показателя.

Важную роль в управлении стоимостью играет глубокое понимание того, какие именно параметры деятельности фактически определяют стоимость бизнеса. Они называются ключевыми факторами стоимости. Знать их важно по двум причинам. Во-первых, организация не может работать непосредственно со стоимостью. Она вынуждена заниматься тем, на что способна влиять, — например, удовлетворением запросов потребителей, себестоимостью, капитальными вложениями и т. д. Во-вторых, именно эти факторы стоимости помогают менеджерам высшего эшелона понять, что происходит на всех остальных уровнях организации, и донести до них свои планы и намерения.

Фактор стоимости — это переменная, влияющая на стоимость компании. Однако чтобы факторами стоимости можно было пользоваться, надо установить их соподчиненность, определить, какой из них оказывает наибольшее воздействие на стоимость, и возложить ответственность за этот параметр на конкретных людей, участвующих в достижении целей организации[7].

Необходимо разработать систему факторов стоимости — до самого детального уровня, где фактор стоимости увязывается с показателями, на основе которых принимаются решения. Общие факторы стоимости, такие как рост объема продаж, прибыль от основной деятельности, оборачиваемость капитала, одинаково хорошо применимы почти ко всем деловым единицам, но им не хватает конкретности, и они приносят мало пользы на низовом уровне. На рис. 5 показано, что факторы стоимости можно использовать на трех уровнях: на общем, где прибыль от основной деятельности в сочетании с показателем инвестированного капитала служат основой для расчета рентабельности инвестиций; на уровне деловой единицы, где особенно уместны такие параметры, как клиентская база; и на низовом уровне, где требуется предельная детализация, чтобы увязать факторы стоимости с конкретными решениями, находящимися в компетенции оперативных менеджеров.

Рис. 5 Стратегическая эффективность компании и факторы стоимости ее определяющие.

 

Обратимся теперь к управленческим процессам, необходимым для внедрения этого мышления во всех звеньях компании. Управление стоимостью компании начинается с определения стратегических целей и разработки системы показателей, обеспечивающей руководителей соответствующей информацией о результатах работы их менеджеров. Успех здесь зависит во многом от того, насколько правильно руководство сможет расставить приоритеты и определить ключевые факторы стоимости верхнего уровня. Как правило, первый этап в данном процессе — определение финансовых факторов стоимости. На первый взгляд, задача определения финансовых факторов стоимости и построения системы финансовых показателей кажется тривиальной и не требующей пояснения. Сегодня известны различные схемы финансового анализа, такие как схема Дюпон, дерево ROIC. Построение современной системы показателей невозможно без стандартных схем финансового анализа. Схемы могут быть использованы для разложения показателей верхнего уровня на подфакторы, однако основа системы показателей должна состоять только из ключевых факторов, которые непосредственно влияют на стоимость компании. Все финансовые факторы стоимости условно можно разделить на 4 группы показателей: показатели, отражающие стратегическую эффективность компании, эффективность операционной деятельности, инвестиционной деятельности и финансовой деятельности (см. Рис.5).

Одна из проблем, возникающая при внедрении стоимостного управления в компаниях, — невозможность использования самой стоимости для оперативного управления бизнесом. Дело в том, что сама стоимость не всегда отражает исключительно результат работы менеджеров: на нее влияют внешние факторы (например, прогноз развития рынка или поведение инвесторов), и, кроме того, формула ее расчета слишком сложна для понимания рядовыми сотрудниками. Именно поэтому в мире для управления стоимостью используют показатели на основе экономической прибыли, которые, с одной стороны, в наибольшей степени коррелируют с рыночной оценкой стоимости, а с другой стороны, могут быть использованы в оперативном управлении компанией. Одним из наиболее распространенных показателей является экономическая добавленная стоимость (EVA – Economic Value Added). EVA отражает успехи менеджмента по достижению стратегической цели бизнеса — максимизации стоимости компании. При этом задача определения рычагов воздействия на стоимость в таком случае сводится к определению финансовых факторов, которые в наибольшей степени влияют на экономическую добавленную стоимость[1].

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Экономическое сообщество неоднократно ставило перед собой вопрос, заключающийся в максимально эффективном использовании ресурсов и получении максимальной отдачи на вложенный капитал. В связи с ответом на данный вопрос происходила эволюция концепций управления компанией. В качестве базовых концепций выдвигались: концепция оптимального соотношения долей собственного и заемного капитала, концепция увеличения доли предприятия на рынке, концепция максимизации прибыли и уровня дивидендных выплат, а также другие. В последнее десятилетие базовой парадигмой развития бизнеса, принятой экономическим сообществом, стала концепция управления стоимости компании. При правильной разработке, соответствующем контроле и надлежащем управлении выбранной технологией можно добиться запланированных результатов даже в период мирового финансового кризиса.

 Вышеизложенные размышления  позволяют  сделать следующие  выводы:

а)  управление стоимостью – это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на ключевых (для каждой компании своих) факторах стоимости;

б) ориентация компании исключительно на финансовый результат в виде чистой прибыли не может достоверно отражать положение дел в компании, степень эффективности ее деятельности и уровень конкурентоспособности;

в) главная задача управления стоимостью – наметить цели и пути изменения корпоративной культуры;

г) основной принцип Balanced Scorecard – управлять можно только тем, что можно измерить.

Правильное использование, достаточная методологическая поддержка и соблюдение последовательности этапов внедрения концепции являются залогом успеха преобразований в компании. Применение последних достижений управленческой мысли, современных способов расчета позволяет фирме повысить свою эффективность, увеличить конкурентоспособность и устойчивость бизнеса.

В России о концепции Value Based Management  написаны уже десятки статей, Хотя те или иные элементы концепции управления стоимостью пробовали внедрить практически в каждой компании, в целом, результаты оказались скорее отрицательными, нежели положительными. Причин такому исходу несколько. Первая и, пожалуй, наиболее значительная проблема - отсутствие в России сколько-нибудь значительного количества публичных компаний. К чему это ведет? Эффективный фондовый рынок и прозрачный рынок слияний и поглощений выявляют предпочтения и ожидания инвесторов и позволяют в автоматическом режиме фиксировать нынешнюю стоимость почти любой компании. Без него определение стоимости превращается в мучительную проблему подбора параметров, в «угадайку», исход которой зависит от квалификации эксперта.

 Во-вторых, практика показывает, что освоение VBM следует за настойчивым пожеланием достаточно продвинутых акционеров и проводится в первую очередь в их интересах. Но из-за неустойчивости бизнеса в России отношение акционеров к своему делу больше напоминает игру в рулетку, чем классические ожидания возврата на вложенный капитал.

Однако есть и положительный результат внедрения концепции управления стоимостью на российском рынке. Такими примерами являются четыре компании: РОСНО, «Нижфарм», «Калина» и МТС, в которых управление стоимостью успешно используется на практике. Опыт этих компаний наглядно демонстрирует, что  на пути внедрения концепции по управлению стоимостью нет непреодолимых препятствий. Вместе с тем, очевидно, что это результат кропотливой и многолетней работы.

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1.      Запорожский А.И. Управление стоимостью компании и стратегический анализ на основе модели Modified Cash Value Added (MCVA) // Корпоративные финансы, 2007.,  С. 78-110.

2.      Теплова Т.В. Инвестиционные рычаги максимизации стоимости компании. Практика российских предприятий. М.: Вершина, 2007. 272 с.

3.      Степанов Д. Value-Based Management и показатели стоимости // Управление компанией, 2008., С. 60 - 65.

4.      Стоимость компаний: оценка и управление. 3-е изд., перераб.и доп. / Коупленд Т.       [и др.]  М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. 576 с.

5.      Макаренков Ф., Дэмшин В. Концепция управления стоимостью предприятия // Управление компанией. 2001., С.19 - 23.

6.      Битюцких В.Т. Мифы финансового анализа и управление стоимостью компании.  М.: Олимп-Бизнес, 2007. 224 с.

7.      Каплан Р. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в реальные результаты. М.: Олимп-Бизнес, 2005. 512 с.

8.  Скотт М. Факторы стоимости. Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости.  М.: Олимп-Бизнес, 2005. 432 с.

9. Т. Коупленд, Т. Коллер, Дж. Муррин "Стоимость компаний: оценка и управление" (1999г.).