Разработка стратегии развития предприятия общественного питания

2. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы, если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегии сокращения.

Томпсон А. и Стрикланд А. предложили следующую матрицу выбора стратегии, в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (см. рис.1.2).

Цели фирмы придают  уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.2. Матрица Томпсона и Стрикланда

 

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным  фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы  по предыдущим стратегиям создают некую  инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи  с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новь стратегий.[16]

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п. Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратеги. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

 

 

1.4.1 Факторы,  влияющие на выбор стратегии предприятием

 

Этих факторов очень  много. Простая модель первичных  факторов, которые должны учитываться  и по существу определять стратегию, приведена на рис.1.3. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия  не обеспечивает успеха, если не проведена  граница между внутренней и внешней  ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.[1]

Рис.1.3. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

 

 

1.5 Оценка выбранной  стратегии

 

Оценка выбранной стратегии  в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной  стратегии состоянию и требованиям  окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованием со  стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной  стратегии потенциалу и возможностями  фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура управления реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного  в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

- реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии;

- к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

- оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

 

 

1.6 Методы исследования стратегического управления

коммерческой  деятельностью

 

Принято выделять следующие  методы исследования стратегического правления коммерческой деятельностью:

1. SWOT – анализ. Используется на этапе проведения стратегического анализа, предполагает определение степени влияния макроокружения на деятельность организации, выявление возможностей и угроз, определение степени влияния микроокружения на деятельность организации, оценка конкурентных позиций организации (преимуществ организации и возможностей рынка), определение потенциала организации и ее слабых сторон.

Аббревиатура S-W-O-T (SWOT) означает «сила, слабость, удобные возможности, угрозы» (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Используя эти четыре хорошо известных понятия можно создать мощный инструмент для анализа стратегического положения корпорации. Работая по данной методике, аналитик тщательно изучает доступные ему материалы по данной фирме и размещает их в матрице, состоящей из четырех ячеек. Однако здесь необходимы продуманные суждения, т.к. то, что выглядит слабостью, может на самом деле быть сильной стороной. Более того, аналитик может обнаружить, что зачастую одна и та же единица информации должна быть отнесена к более чем одной, категории. Это происходит из-за глубоких взаимозависимостей функциональных областей, области общего руководства и требований к процессу формирования эффективной стратегии.

Анализ среды –  очень важный для выработки стратегии  организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установление связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

При изучении внешней среды стратегическое управления концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации тоже определяют условия успешного существования организации.

Применяемый для анализа  среды метод СВОТ (SWOT) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

После того как конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз  составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

Основан, на использовании данных о настоящем и прошлом состоянии. Для разработки стратегии этого недостаточно, необходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации; метод требует обеспеченности, исчерпывающей полноты и осторожности при его выполнении. Представлен в: Виханский О.С. «Стратегическое управление»; Попов С.А. «Стратегическое управление».

2. СТЭП – анализ. Данный  метод применяется при проведении  стратегического анализа фирмы,  для анализа макро и микроокружения  фирмы и выделения особо значимых  факторов для деятельности фирмы. Данный тип анализа характеризует 4 группы факторов:

- экономические;

- политические;

- социальные;

- технологические.

Каждая из этих групп  оказывает влияние на деятельность организации.

 Достоинством метода  является рассмотрение  всех сторон воздействия факторов внешней среды, недостатком - не дает четкого, детального представления о факторах внешней среды. Используется для того, чтобы дать общее представление. [3], [18]

3. Дерево целей. На этапе формирования миссии и целей организации необходимо построить дерево целей. Цели организации вытекают из друг друга, образуя своего рода «дерево», от "ствола" которого отходит несколько крупных "веток" символизирующих ключевые цели по таким важнейшим функциональным подсистемам, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Они в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим целям до той поры, пока последним элементом каждой цепочки станет задача. Цели могут находится друг с другом в отношении иерархической соподчиненности, то есть цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. Задачей данного метода является определить какие из возможных характеристик деятельности организации следует использовать в качестве целей и разработать систему критериев, а также построение иерархии целей (см. рис. 1.5)

 

	Миссия
	Генеральная цель

 

 

Маркетинг

Производство

Персонал

НИР

Финансы

Менеджмент

 

1.1

1.2

2.1

2.2

2.3

3.1

3.2

4.1

5.1

5.2

6.1

6.2

 

 

1.1.1

1.1.2

2.2.1

2.2.2

3.1.1

3.1.2

3.1.3

6.1.1

6.1.2

6.2.1

6.2.2

 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

Рис. 1.5. Дерево целей организации

 

Эффективное применение данного метода требует от руководителя высокого профессионализма. Правильная установка целей работникам возможна при хорошем знании ими общих целей организации. Описание метода можно найти в «Менеджмент организации»  под ред. Румянцевой.[3]

4. Составление профиля среды. Помимо методов изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды также применяется метод составления профиля среды. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля  среды состоит в следующем. В  таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• Важность для отрасли по шкале: 3 – большая; 2 – умеренная; 1 – слабая;
• Влияние на организацию по шкале: 3 – сильное; 2 – умеренное; 1 – слабое; 0 – отсутствие влияния;
• Направленности влияния по шкале: +1 – позитивная; -1 – негативная.

По степени важности руководство дает оценку, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации  и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

5. Метод матрица Бостонской консультационной группы (БКГ). Метод матрица Бостонской консультационной группы позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка.

Матрица «Рост – доля рынка» БКГ (см. рис.1.6.) построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Эта ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале.

Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в  данной отрасли: от 0 до 20 % и более; 10 % выделяется в качестве водораздела  между быстрым и медленным  ростом.

Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост – доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадраты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация: