Управление запасами на предприятии ООО «Бумага-Урал»

Товарные запасы представляют собой уже готовую продукцию, предназначенную для конечного потребителя, а также запасы, находящиеся на пути следования товара от поставщика к потребителю, т.е. на предприятиях оптовой, мелкооптовой и розничной торговли, в заготовительных организациях и запасы в пути.

Товарные запасы, в свою очередь, подразделяются на товарные средства производства и товарные предметы потребления.

Как уже отмечалось, производственные и товарные запасы делятся на:

Текущие запасы -- главная часть всех запасов. Обеспечивает непрерывность производственного или торгового процесса между очередными поставками.

Страховые запасы -- обеспечивают материалами или товарами производственный или торговый процесс в случае непредвиденных обстоятельств.

Страховой запас, является своеобразным амортизатором, который позволяет предпринимателю чувствовать себя комфортно. Однако за пользование комфортом положено платить.

При нормальном ходе производственного или торгового процесса объем страхового запаса, в отличие от текущего, не меняется.

Сезонные запасы -- появляются при сезонном характере производства, потребления или транспортировки.

По отношению к производству или торговле материальные запасы разделяют на следующие виды:

- переходящие;

- подготовительные;

- неликвидные;

- запасы в пути и др.

К переходящим запасам относятся остатки материальных средств на конец отчетного периода. Данный вид запасов обеспечивает непрерывность производственного или торгового процесса от начала периода, следующего за отчетным, до момента поставки очередной партии товара.  
Подготовительные запасы -- это часть текущих запасов, которые требуют дополнительной подготовки перед использованием их в производственном или торговом процессе.

Неликвидные запасы -- это неиспользуемые длительное время производственные или товарные запасы.

Запасы в пути -- запасы находящиеся на момент учета в процессе транспортировки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Планирование при управлении запасами

 

Планирование позволяет оптимально распорядиться ресурсами, получить у поставщиков и других контрагентов максимально выгодные условия. Отсутствие планирования равнозначно управлению автомобилем с закрытым лобовым стеклом. Вы можете производить манипуляции с системами управления автомобилем: изменять направление и скорость движения, ускоряться и тормозить. Но при этом вы не знаете, куда едете, зачем и не стоит ли на пути столб, а может, горючего потребуется больше, чем есть в наличии, возможно, далее проезда нет, там пропасть или стена. При этом планирование может иметь несколько уровней:

* Стратегическое планирование. Долгосрочное определение целей, которых планируется достигнуть через год, 3, 5 лет. Определение путей достижения этих целей и задач, которые необходимо будет решить в процессе достижения.

* Среднесрочное планирование. Планирование показателей, которых необходимо достигнуть через квартал, полгода, год, возможно, через больший срок. Определение способов решения задач, возникающих в процессе достижения стратегических целей.

* Оперативное планирование. Планирование деятельности компании на период, обычно от месяца до полугода.

Здесь мы будем рассматривать оперативный уровень планирования товарными потоками. Вообще управление включает в себя следующие этапы:

·  планирование;

·  реализация и обеспечение бизнес-процессов;

·  анализ текущей ситуации, соотношения план-факт;

·  корректировка планов. Корректировка планов необходима, и бояться этого не нужно. План - это не догма, это руководство к действию. Жизнь богаче теорий и наших измышлений, поэтому корректировка планов периодически становится настолько же неизбежной, насколько необходимой.

Управление запасами является одной из наиболее важных составляющих системы управления товарными потоками, потоками сырья и комплектующих

Основной задачей при этом является поддержание необходимого и достаточного объема запасов для обеспечения (выполнения) плана продаж. Эта задача может быть решена при наличии следующих условий:

* для каждой номенклатурной позиции должен быть выбран оптимальный метод (стратегия или политика) управления запасами. Этот метод позволит нивелировать риски, связанные с прогнозированием и дальнейшим планированием продаж;

* для обеспечения (выполнения) плана продаж должен быть выбран оптимальный режим пополнения запасов.

Планирование и прогнозирование запасов тесно связаны с планом продаж. Ошибки в планировании могут дорого обойтись компании. Если текущие продажи больше запланированных, то у компании возникают риски дефицита товара и упущенной прибыли. Если же текущие продажи меньше запланированных, то возникают риски убытков, связанных с обслуживанием избыточного запаса, его порчей при хранении и перевалке, убытков, связанных с замороженными средствами. Если бы была возможность планировать продажи с достаточной степенью точности, у поставщиков не возникало бы ограничений по объемам отгрузок и поставка осуществлялась бы без отклонений по срокам, объему и ассортименту, то управление запасами могло быть сведено к организации своевременного подвоза товара. Это возможно либо при дефиците данного продукта, либо при поставке сырья или комплектующих материалов для производства. Так, если мы знаем, что производственный процесс ежедневно потребляет 40 тонн запаса, поставщик которой может нам ежедневно обеспечивать поставку объемом до 60 тонн, и его склад расположен неподалеку (чтобы снизить риски при доставке) от нашего производства, то нужно организовать подачу транспорта поставщику и приемку-разгрузку сырья.

При управлении запасами необходимо учитывать, что не всегда есть возможность составить прогноз, а за ним и план продаж товара (как по номенклатурным позициям, так и в целом по ассортименту компании) с достаточной точностью. Риски затоваривания (возникновения избыточного запаса) или возникновения товарного дефицита могут быть снижены с помощью выбора оптимального метода (политики или стратегии) управления товарными запасами. Многие руководители ошибочно считают управление запасами частью складской логистики и делегируют решение задачи соответствующим специалистам. Но основная цель создания товарных запасов (а также запасов сырья и комплектующих материалов, запасных частей и расходных материалов) - страхование от непредвиденных случаев всплеска спроса или задержки поставок. Поэтому и необходимо выработать стратегию компании в отношении запасов. А это прерогатива уже высшего управленческого звена компании, т.к. менеджмент среднего звена в силу отсутствия полномочий не может принимать решения, требующие дополнительных инвестиций в товарные запасы при необходимости, либо, наоборот, о размещении средств, освободившихся из товарного запаса. Руководитель среднего звена не может принять решение, которое позволит оказать влияние на политику компании в отношениях с поставщиками и т.п.

Этапы планирования запасов:

1. План-график продаж (отпуска товара) в единицах товара. Именно план-график, с распределением по шагам планирования. Если распределение по шагам не может быть спланировано, то можно планировать равномерное распределение по шагам.

2. План-график запасов (остатков товара на складе, пригодных к передаче клиентам), которые позволят обеспечить выполнение плана-графика продаж с уровнем сервиса не менее 95%. При этом план-график запасов формируется с учетом ранее выбранной для данной товарной позиции политики (стратегии, метода) управления запасом.

Компании, которые исключают этот этап, почти всегда сталкиваются с дефицитом товара или его излишками и нехваткой складских площадей. При этом по различным товарным позициям одновременно наблюдается противоположная картина. Кроме этого, план-график запасов дает возможность планировать потребность в складских площадях для хранения товарного запаса и ресурсов для его обслуживания.

3. План-график поступления товара в продажу со склада компании (пополнения товарных запасов), который позволит поддерживать план-график товарных запасов. Кроме этого, вместе с планом-графиком продаж этот план-график дает возможность планировать потребность в ресурсах (план-график потребности) для обеспечения погрузочно-разгрузочных работ, составления графика работы склада, найма, при необходимости, дополнительных грузчиков.

4. План-график закупок (отгрузок товара поставщиками).

5. План-график потребности в перевозочных средствах.

6. План-график доходов от продаж. Составляется с учетом условия оплаты клиентами: авансовых оплат, отсрочек и т.п.

7. План-график затрат (расходов). Фактически это составление платежного календаря. Включает все расходы на обеспечение товарных потоков: оплаты складов, погрузочно-разгрузочных работ, таможенных платежей (при необходимости), оплаты услуг экспедиторов и поставщиков, страховок, иные расходы.

Подводя итог вышесказанному, необходимо выделить, что планирование позволяет оптимально распорядиться ресурсами, получить у поставщиков и других контрагентов максимально выгодные условия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II. Анализ управления запасами на предприятии ООО «Бумага-Урал»

 

1. Общая характеристика предприятия ООО «Бумага-Урал», г. Пермь

 

       ООО "Бумага-Урал" с 1997 года решает задачи по реализации продукции, выпускаемой Группой предприятий, поиску потенциальных клиентов на территории России и стран СНГ, проведению маркетинговых исследований. Кроме того, ООО "Бумага-Урал" осуществляет закупку всего необходимого сырья, материалов, комплектующих для обеспечения бесперебойной работы производства.

Регулярный мониторинг тенденций развития внутреннего и внешнего рынков целлюлозно-бумажной продукции позволяет своевременно реагировать на изменения спроса и предложения продукции, корректировать политику ценообразования.

С учетом требований клиентов специалистами группы компаний разрабатываются и реализуются программы модернизации и развития производства, приобретается новое оборудование и внедряются перспективные технологии.

Участие в российских и международных выставках способствует активному продвижению продукции «Бумага-Урал», определению новых рынков сбыта, поиску партнеров.

Общество с ограниченной ответственностью «Бумага-Урал» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании учредительных документов и действующего законодательства РФ с момента его государственной регистрации. ООО «Бумага-Урал» - коммерческая организация, т.е. основной целью является извлечение прибыли и распределение полученной прибыли между его участниками.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банках, круглую печать, содержащую полное фирменное наименование и место нахождения ООО «Бумага-Урал».

ООО «Бумага-Урал» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения прибыли.

Для обеспечения деятельности ООО «Бумага-Урал» сформирован Уставный капитал в размере 10 000 (десять тысяч) рублей, который гарантирует интересы кредиторов.

Основной целью деятельности ООО «Бумага-Урал» является реализация готовой продукции.

 

Для достижения своих целей ООО «Бумага-Урал» выпускает следующую продукцию:

• Гофрокартон
• Гофроупаковка
• Бумага для гофрирования, картон для плоских слоев
• Лингосульфонаты.

Имущество организации составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе ООО «Бумага-Урал».

Имущество общества формируется за счет:

• доходов, получаемых от реализации продукции (работ, услуг) и коммерческой деятельности;
• доходов от ценных бумаг и участия в других предприятиях;
• кредитов банков и других кредитов;
• капитальных вложений из бюджетов;
• безвозмездных и благотворительных взносов организации, предприятий основных средств, принятых на баланс, технической документации, технологий.

          В наиболее общем виде структура оборотных средств и их источников показана в бухгалтерском балансе. Чистый оборотный капитал представляет собой разность между текущими активами и краткосрочной кредиторской задолженностью (ОК = ТА- КЗ), поэтому любые изменения в составе его компонентов прямо или косвенно влияют на его размер и качество. Как правило, разумный рост чистого оборотного капитала рассматривается как положительная тенденция, однако могут быть и исключения. Например, его рост за счет увеличения безнадежных дебиторов вряд ли удовлетворит финансового менеджера.

В 2011 году величина дебиторской задолженности на 10318,5 руб. больше дебиторской задолженности 2010 года. В 2009 году - на 32956 руб. меньше дебиторской задолженности 2008 года. Высокая дебиторская задолженность обусловлена тем, что предприятие предоставляет продукцию некоторым из своих постоянных покупателей в рассрочку, которые рассчитываются за продукцию после ее реализации. На такую продукцию делается надбавка в цене, рассчитываемая исходя из ставки рефинансирования ЦБ России.

Наибольший удельный вес в дебиторской задолженности приходится на покупателей и заказчиков, который составляет от 96% до 98% за анализируемый период. Наименьший удельный вес приходится на прочих дебиторов, составляет от 2,50% до 3,50% соответственно.