Анализ деятельности автотранспортного предприятия (на примере ООО «НПАТП»)

Учитывая многообразие показателей  финансовой устойчивости, различие в  уровне их критических оценок и возникающих  в связи с этим сложности в  оценке кредитоспособности предприятия и риска его банкротства, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют производить оценку финансовой устойчивости, используя интегральные показатели, для расчета которых можно использовать:

- скоринговые модели;

- многомерный рейтинговый анализ;

- мультипликативный дискриминантный  анализ и др.

Методика кредитного скоринга впервые  была предложена американским экономистом  Д. Дюраном в начале 1940-х гг. Сущность этой методики – классификация предприятий  по степени риска исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого показателя, выраженного в баллах на основе экспертных оценок.

Рассмотрим простую скоринговую  модель с тремя балансовыми показателями (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Группировка предприятий на классы по уровню платежеспособности

Показатель	Границы классов согласно критериям
	I класс	II класс	III класс	IV класс	V класс
Рентабельность совокупного капитала, %	30 и выше (50 баллов)	29,9-20 (49,9-35 баллов)	19,9-10 (34,9-20 баллов)	9,9-1 (19,9-5 баллов)	менее 1 (0 баллов)
Коэффициент текущей ликвидности	2,0 и выше (30 баллов)	1,99-1,7 (29,9-20 баллов)	1,69-1,4 (19,9-10 баллов)	1,39-1,1 (9,9-1 баллов)	1 и ниже (0 баллов)
Коэффициент финансовой независимости	0,7 и выше (20 баллов)	0,69-0,45 (19,9-10 баллов)	0,44-0,30 (9,9-5 баллов)	0,29-0,20 (5-1 баллов)	менее 0,2 (0 баллов)
Границы классов	100 баллов и выше	99-65 баллов	64-35 баллов	34-6 баллов	0 баллов

I класс — предприятия с хорошим  запасом финансовой устойчивости, позволяющим быть уверенным в возврате заемных средств;

II класс — предприятия, демонстрирующие  некоторую степень риска по  задолженности, но еще не рассматривающиеся  как рискованные;

III класс — проблемные предприятия;

IV класс — предприятия с высоким  риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению. Кредиторы рискуют потерять свои средства и проценты;

V класс — предприятия высочайшего  риска, практически несостоятельные.

Согласно этим критериям определим, к какому классу относится анализируемое предприятие ООО "НПАТП" (таблица 2.6).

 

Таблица 2.6 - Обобщающая оценка финансовой устойчивости анализируемого предприятия

Номер	2007 г.		2008 г.		2009 г.
	Фактический уровень показателя	Количество баллов	Фактический уровень показателя	Количество баллов	Фактический уровень показателя	Количество баллов
1	0,38	50	0,45	50	0,33	50
2	0,52	0	0,44	0	0,49	0
3	0,41	8	0,31	6	0,41	8
Итого	-	58	-	56	-	58

Данные таблицы 2.5 свидетельствуют  о том, что по степени финансового  риска, исчисленного с помощью данной методики, анализируемое предприятие ООО "НПАТП" и в прошлом, и в отчетном году относится к III классу. Причем за отчетный год оно несколько ухудшило свое положение. Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость организации, является платежеспособность, то есть возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства. Ликвидность баланса – возможность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства. Ликвидность организации – это более общее понятие. Ликвидность баланса предполагает платежные средства только за счет внутренних источников, а организация может привлечь заемные средства со стороны. Для расчета ликвидности нам необходимо сгруппировать активы и пассивы бухгалтерского баланса. (таблица 2.7)

Таблица 2.7 - Группировка активов  и пассивов бухгалтерского баланса  для оценки ликвидности ООО "НПАТП"

Группы активов и пассивов	Строка баланса	2007	2008	2009
Наиболее ликвидные активы (А1)	250+260	10716	4716	10836
Быстро реализуемые активы (А2)	240+270	41258	21258	21327
Медленно реализуемые активы (А3)	210+220	8616	6616	7080
Трудно реализуемые активы (А4)	190+230	36040	32040	26036
Наиболее срочные обязательства (П1)	620+630	49123	39123	36924
Краткосрочные обязательства (П2)	610+650+660	67092	35092	42663
Долгосрочные активы (П3)	590	-	-	-
Собственный капитал (П4)	490+640	19585	9858	14308

Для вычисления ликвидности мы используем следующие формулы:

- коэффициент текущей ликвидности

АО / КО,

где ОА - оборотные активы,

КО - краткосрочные обязательства

- коэффициент критической ликвидности

(ДЗ + ДС + КФВ + ПОА) / КО,

где ДЗ - дебиторская задолженность,

ДС - денежные средства,

КФВ - краткосрочные финансовые вложения,

ПОА - прочие оборотные активы,

КО - краткосрочные обязательства.

Результаты полученные при расчетах мы объединяем в таблицу, для точного рассмотрения (таблица 2.8)

Таблица 2.8 - Показатели ликвидности  ООО "НПАТП"

Показатель	Оптимальное значение	2007	2008	2009
1.Коэффициент текущей ликвидности	≥2	0,52	0,44	0,49
2.Коэффициент критической ликвидности	≥0,8	0,45	0,35	0,40
3.Коэффициент абсолютной ликвидности	≥0,2	0,092	0,064	0,136
4.Коэффициент общей ликвидности	≥1	0,41	0,31	0,41

 

Таким образом, на анализируемом предприятии  ООО "НПАТП" финансовая ситуация несколько ухудшилась судя по коэффициентам задолженности, деловой активности рентабельности. Однако у предприятия существует прямая угроза банкротства, поскольку финансовый ресурс предприятия и довольно низкий уровень рентабельности не позволяют вовремя в полном объеме погашать свои обязательства перед государством, кредиторами и персоналом предприятия.

 

3. Направления финансового оздоровления  предприятия

3.1 Антикризисная политика, пути  оптимизации

Состояние неустойчивого равновесия предприятия, находящегося в кризисе, обостряет необходимость систематической проработки долгосрочных прогнозов развития ситуации и разработки стабилизирующих управленческих решений. Это выводит на первое место проблематику антикризисных стратегий и механизмов обеспечения равновесия в кризисных предприятиях.

Существуют три стадии развития кризиса:

- ранняя, характеризующаяся отдельными  проявлениями неэффективности в  производстве, сбыте (рост товарно-материальных  запасов, снижение темпов роста  продаж, проблемы с качеством  продукции и т.д.);

- промежуточная – нехватка оборотных средств, приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы;

- поздняя, при которой предприятие  находится в состоянии хаоса,  нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения  условий кредита, а поставщики  – предоплаты.

Следует различать управление организацией в условиях потенциально возможного кризиса и наступившего. В первом случае должна быть создана система превентивного управления, позволяющая своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис и предвидеть его наступление. Такая система базируется на результатах прогнозирования внешней и внутренней экономической конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном встречном управлении, обеспечивающем своевременное погашение потенциально возможных негативных тенденций. Система превентивного управления должна опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность организации, обеспечивать устойчивое развитие на траектории экономического роста.

В условиях наступившего кризиса нужны  механизмы и меры, направленные на поиск путей, выхода из него, достижение "точки безубыточности", постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся  средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические. Тактические (оперативные) мероприятия могут быть защитными и наступательными. Оперативные мероприятия присущи "реактивному антикризисному менеджменту", который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

По своей сущности стратегия  – это выбор "дороги", которая  ведет от одного состояния (настоящего) к другому (будущему). При этом исходная точка движения определяется посредством диагностики и анализа состояния. Будущее — другое дело, тут нужен реалистический подход, поскольку бессмысленно экстраполировать на будущее тенденции прошлого экономического роста.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понимание ее как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. "Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения". В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Обычно выделяют следующие четыре группы правил, очерчивающих стратегию  предприятия:

1 группа: правила оценки результатов  деятельности (они определяют курс  и формируют план);

2 группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово-рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);

3 группа: правила отношений и  процедур внутри предприятия  (организационная концепция);

4 группа: правила повседневной  деятельности (тактические приемы).

Разработка стратегии предприятия  завершается установлением общих  направлений его функционирования.

Чем слабее настоящее положение  предприятия, тем более тщательному  критическому анализу должна подвергнуться  его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии – признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих шести  моментах.

- Эффективности текущей стратегии.

- Силе и слабости, возможностях и угрозах для предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании – SWOT-анализ.

- Конкурентоспособности цен и  издержек предприятия. Должно  быть известно, как цены и затраты  предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, с помощью которого осуществляется этот анализ, называется цепочкой ценностей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей.

- Оценке прочности конкурентной  позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности  предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность его  позиции (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя таким образом, где оно слабое и где сильное, и по отношению к какому конкуренту.

- Выявлении проблем, вызвавших  кризис на предприятии. Менеджеры  изучают все результаты анализа  состояния предприятия на момент  кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния, необходимо систематизировать. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.