Процесс управление доходами и расходами предприятия

 

Анализ показал отрицательную динамику показателей рентабельности предприятия, что говорит о снижении эффективности использования прибыли предприятия.

Предприятию необходимо активизировать работу по сокращению уровня коммерческих и прочих расходов, искать дополнительные пути получения прибыли.

 

3.3. Анализ структуры доходов и расходов ООО «Интеллект-Ресурс»

 

Проведем далее анализ структуры доходов и расходов ООО «Интеллект-Ресурс» за январь 2009 г.

Доходы ООО «Интеллект-Ресурс» складываются из нескольких видов:

• консультации по бухгалтерскому учету;
• консультации по программному обеспечению «1С», «Гарант» и др.;
• консультации по таможенному оформлению.

Распределение доходов по видам деятельности по данным отчетности за январь 2008 г. представлено в Таблице 3.2.

 

Таблица 3.2

Анализ структуры доходов ООО «Интеллект-Ресурс»

Вид дохода	Сумма, тыс. руб.	Доля от общей суммы доходов, %
Консультации по бухгалтерскому учету	1 698,4	28 %
Консультации по программному обеспечению	673,6	11 %
Консультации по таможенному оформлению	3 711,0	61 %
ИТОГО	6 083,0	100 %

 

Расходы ООО «Интеллект-Ресурс» складывается из следующих основных составляющих:

1. Условно-постоянные расходы:

1. аренда офиса;

2. расходы по содержанию офиса (оплата коммунальных услуг, уборка и охрана помещений);
3. амортизация (компьютеры, офисная техника);
4. пополнение и обновление различных баз данных (базы нормативных документов, «1С», «Гарант», «ВЭД-Инфо» и др.).

2. Условно-переменные расходы:

1. заработная плата с начислениями; различного рода премии и дополнительные выплаты;

2. услуги связи и Интернет;
3. реклама;
4. расходы на обучение и повышение квалификации;
5. командировки;
6. расходы на внутрикорпоративные мероприятия;
7. прочие расходы, включая канцелярские.

Структура расходов ООО «Интеллект-Ресурс» по данным отчетности за 2007-2008 г. представлена в Табл. 3.3.

Таблица 3.3

Анализ структуры расходов ООО «Интеллект-Ресурс»

№ п/п	Статья расхода	Сумма, тыс. руб.		Изменение
		2007 г.	2008 г.	тыс. руб.	%
1.	Условно-постоянные расходы
1.1.	Аренда офиса	229	286	57	125%
1.2.	Расходы по содержанию офиса	166,5	225	59	135%
1.3.	Амортизация	91,9	148	56	161%
1.4.	Пополнение баз данных	127,8	158	30	123%
1.5	Прочее	331,6	461	129	139%
	Итого условно-постоянные расходы:	946,80	1277,81	331,01	135%
2.	Условно-переменные расходы
2.1.	Зарплата с начислениями,	3 360,00	5419	2059	161%
	в том числе АУП и обслуживающего персонала	660	1082	422	164%
2.2.	Связь	118,9	135	17	114%
2.3.	Обучение	126,2	175	49	139%
2.4.	Командировки	37,4	51	13	135%
2.5.	Внутрикорпоративные мероприятия	38,9	63	24	161%
2.6.	Прочее	687,8	860	172	125%
	Итого условно-переменные расходы	4 369,20	6 703,09	2334	153%
	Расходы всего	5 316,00	7 980,90	2665	150%

 

 

Таким образом, можно отметить, что при росте выручки от реализации на 29%, условно-постоянные расходы выросли на 35%, а условно-переменные – на 50%, что является отрицательным моментом в деятельности предприятия и снижении эффективности его работы.

Проведем далее расчет себестоимости и цены продажи услуг ООО «Интеллект-Ресурс».

 

3.4. Расчет себестоимости и цены продажи услуг ООО «Интеллект-Ресурс»

 

Количество сотрудников ООО «Интеллект-Ресурс» – 20 человек, из них 15 – консультанты, 3 – обслуживающий персонал и 2 – аппарат управления (соотношение профессионалов к аппарату управления и к обслуживающему персоналу в пропорции 3:1 наиболее оптимально и, как правило, чаще всего встречается на практике).

Средняя заработная плата (доход) с начислениями во внебюджетные фонды одного работающего в компании (здесь и далее все стоимостные базовые показатели показаны в расчете на месяц) – 14 тыс. руб., в т.ч. консультанты – 15 тыс. руб., обслуживающий персонал – 5 тыс. руб., аппарат управления – 20 тыс. руб.

Всего фонд заработной платы с начислениями составляет 280 тыс. руб.

Среднее количество человеко-часов за месяц составляет (из расхода 160 рабочих часов в среднем ежемесячно):

15 человек  х 160 часов = 2400 чел./часов.

Среднемесячная величина расходов –  5316000 руб. /12 мес. = 443000 руб.

Таким образом, себестоимость одного человеко-часа составит:

443000 : 2400 = 185 руб.

Но для определения цены продажи услуги этого показателя недостаточно. В консультационном бизнесе продается не весь произведенный «товар» (время), а лишь часть от всего рабочего времени. Остальное время займут определенные виды внутрифирменной работы, время, затрачиваемое на самоподготовку, отпуска, болезни и т.п., т.е. все то, что клиентами оплачено не будет. Тем не менее, это неоплачиваемое время также должно быть компенсировано, иначе его стоимость станет нашим прямым убытком. В связи с этим мы должны учесть себестоимость и этого времени при определении стоимости услуги.

Исходя из практики консультационных компаний в России, в среднем около 50% рабочего времени консультантов выставляется на клиентов, остальное же время не оплачивается. В связи с этим мы можем умножить полученный нами результат на 2, после чего получим реальную себестоимость одного человеко-часа работы специалиста на клиента – 370 руб.

Опять же основываясь на данных из практики, рентабельность консультационного бизнеса в России составляет в среднем 25-30%. Применив минимальную рентабельность в размере 25%, мы получим необходимое нам значение:

370 + 25% = 463 руб.

Таким образом, стоимость консультационных услуг составит приблизительно 463 руб. за один час работы специалиста.

Однако для консультаций используют дифференцированный подход к ценообразованию, что обусловлено квалификацией специалиста. Ставка в 463 руб. рассчитана для специалистов «средней» квалификации. Можно использовать понижающие (повышающие) коэффициенты к средней стоимости услуги. В ООО «Интеллект-Ресурс» средняя заработная плата с начислениями одного консультанта составляет 15000 руб. Но градация заработной платы составляет от 10000 руб. до 18000 руб. в зависимости от квалификации сотрудника. Соответственно, коэффициент понижения к цене продажи в случае консультирования  младшим сотрудником составит:

10000 : 15000 = 0,67

Следовательно, стоимость услуги составит:

463 руб. х 0,67 = 310,21 руб.

Коэффициент повышения составит 18000 : 15000 = 1,2

В этом случае стоимость услуги будет равна:

463 х 1,2 = 555,6 руб.

Средняя фактическая ставка по услугам, оказанным в течение определенного периода времени, будет, вероятнее всего, ниже декларируемых, т.к. она определяется с учетом различных скидок, предоставляемых постоянным или перспективным клиентам.

3.5. Планирование доходов и расходов ООО «Интеллект-Ресурс»

 

Обладая подробной информацией о структуре рабочего времени и себестоимости человеко-часа, мы сможем рассчитывать показатели, позволяющие оперативно и своевременно принимать эффективные управленческие решения.

К таким показателям относятся:

• рентабельность (сотрудника, проекта, компании);
• материальное стимулирование;
• показатели структуры рабочего времени.

Учет себестоимости должен строиться не только по принципу «условно-переменные – условно постоянные» расходы в целом, но и по каждому конкретному подразделению. В ООО «Интеллект-Ресурс» два подразделения: отдел программного и бухгалтерского сопровождения и отдел таможенного оформления. В связи с этим встает вопрос, каким образом необходимо распределять косвенные расходы и что они из себя вообще представляют. К прямым расходам на подразделение можно отнести заработную плату с начислениями на нее работающих в нем специалистов, амортизацию используемого только ими оборудования и расходы, непосредственно относящиеся к этим сотрудникам: мобильная и стационарная телефонная связь, командировочные расходы, затраты на обучение и повышение квалификации. Все остальное – косвенные расходы: аренда и эксплуатация офиса, амортизация общефирменного оборудования (компьютеры, копировальные, факсимильные аппараты и прочая оргтехника), пополнение баз данных (за исключением тех, которые используются исключительно сотрудниками этого подразделения), охрана, содержание аппарата управления и обслуживающего персонала.

Можно построить учет, когда косвенные расходы как таковые будут отсутствовать, а все затраты будут иметь прямой характер. Например, посчитать, какую площадь занимает подразделение. Стоимость аренды используемых общих площадей можно распределить на подразделение в пропорции с долей сотрудников, работающих в этом подразделении, в общей численности персонала, пользующихся этими площадями. Можно установить счетчик на копировальный аппарат для каждого подразделения и т.д. Однако затраты на такую детализацию могут значительно удорожить учет, тем более, что насущной необходимости в ней нет.

Достаточно все косвенные расходы распределять в зависимости от числа сотрудников подразделения: если в подразделении работает 5 человек, что составляет 25% всего персонала, то и косвенные расходы необходимо распределять в пропорции 1 к 4. Еще один приемлемый способ – распределение косвенных расходов в зависимости от занимаемой подразделением площади. Это будет целесообразно, если приходящаяся на одного сотрудника площадь в одном подразделении значительно отличается от других, и то только для расходов по содержанию и обслуживанию офиса.

Таким образом, можно определить себестоимость услуг, оказываемых конкретным подразделением. Из программы учета рабочего времени можно получить информацию о том, сколько часов (в том числе в стоимостном выражении) было предъявлено сотрудниками подразделения клиентам к оплате в течение определенного периода времени.

В отделе таможенного оформления работает 5 человек. Из 800 часов отработанного им в течение месяца времени (160 часов х 5 человек) клиентам к оплате было предъявлено 400 часов на общую сумму 300000 руб. (750 руб./час). Затраты на содержание подразделения составили за этот месяц 263158 руб. Соответственно, рентабельность подразделения составит:

300000 : 263158 = 1,14 или 14%, что ниже среднего показателя рентабельности по компании (25-30%).

Задача: выяснить причины, из-за которых рентабельность подразделения оказалась ниже среднефирменной. Возможно, это недостаточная загрузка персонала клиентской работой, невысокий профессиональный уровень консультантов, вследствие чего им приходится значительную часть времени тратить на предварительную проработку вопроса, изучение законодательства (это время на клиента обычно не выставляется), чрезмерная загрузка внутрифирменной, неоплачиваемой, работой и т.п. На основании анализа этой информации можно предпринимать необходимые меры по повышению рентабельности подразделения – от мер по повышению квалификации сотрудников до изменения системы оплаты их труда и мотивации в целом.

Выводы: в данном месяце после проведения анализа всех вышеуказанных причин, было установлено, что низкая рентабельность данного подразделения была вызвана новизной предмета консультирования, необходимостью привлечения услуг сторонней организации и высокие расходы на связь и Интернет. На основании этих фактов было принято решение о повышении квалификации сотрудников, установке и использовании дополнительных БД и переводе сотрудников данного подразделения на другой тариф сотовой связи. Таким же образом можно определить рентабельность и эффективность работы компании в целом, конкретных сотрудников и т.д.