Разработка плана финансового оздоровления несостоятельного предприятия

В случае продолжительного финансового кризиса факторы, которые определяют потенциал предприятия, постепенно утрачивают силу, то есть позиции предприятия ослабляются. Эффективную санацию можно обеспечить благодаря планомерному развитию и использованию существующего у предприятия потенциала, а также ослаблению факторов, которые ограничивают возможности санации. На основании анализа исходной ситуации приходят к выводу о целесообразности и возможности санации предприятия или о необходимости его ликвидации.

Второй раздел должен характеризовать стратегические цели санации предприятия, целевые ориентиры и разработку стратегии. Здесь приводится также оперативная (Crach-) программа, которая отражает мероприятия, направленные на покрытие текущих убытков, восстановление платежеспособности и ликвидности предприятия. Только при условии удачного выполнения этой программы предприятие будет способно реализовать план санации, то есть реализовать мероприятия  
по восстановлению прибыльности и достижению стратегических конкурентных преимуществ. В каталог санационных мероприятий согласно Crach-программы могут входить:

• рефинансирование дебиторской задолженности (форфейтинг, факторинг, обращение в хозяйственный суд);
• мобилизация скрытых резервов благодаря продаже отдельных позиций активов;
• увеличение и уменьшение уставного капитала;
• реструктуризация кредиторской задолженности;
• замораживание инвестиционных вложений;
• возвратный лизинг;
• распродажа по сниженным ценам товаров, спрос на которые низкий.

Третий раздел включает в себя конкретный план мероприятий  
по восстановлению прибыльности и конкурентоспособности предприятия  
в долгосрочном периоде: план маркетинга и оценка рынков сбыта; план производства и капиталовложений; организационный план; финансовый план.

В плане маркетинга и оценки рынков сбыта продукции определяются: рыночные факторы, которые влияют на сбыт продукции и вместимость рынка; мотивацию потребителей; степень эластичности спроса на уровень платежеспособности спроса на продукцию предприятия; условия сбыта; отраслевые риски; ситуацию на смежных товарных рынках. Количественная оценка части рынка, принадлежащей предприятию, осуществляется  
по основным потребителям готовой продукции со ссылкой на текущие объемы реализации и перспективы ее увеличения. Приводится список возможных конкурентов, выясняются их преимущества и недостатки; приводится схема реализации продукции; рассматриваются методы стимулирования реализации и предложения с целью достижения оптимального соотношения реализационной цены и себестоимости. Определяются возможности и пути расширения рынков сбыта. Оценивается деятельность предприятия с точки зрения антимонопольного законодательства.

В плане производства и капиталовложений приводятся сведения  
об использовании оборудования, его износ, затраты, связанные  
с обновлением (приобретение нового оборудования, ремонт  
и реконструкция), возможности аренды или лизинга. Дается характеристика производственного процесса, определяются его «узкие» места, коммерческие связи с поставщиками сырья. Конкретные мероприятия по расширению ассортимента продукции и повышению ее качества с целью достижения конкурентных преимуществ. Указывается, какое именно оборудование, техническую документацию, технологию, «ноу-хау» у кого и на каких условиях, в какой срок и на какую сумму необходимо приобрести. На этом основании оценивается потребность в инвестициях. План производства  
и соответствующих капиталовложений составляется в форме бюджета.

В организационном плане дается характеристика организационной структуры предприятия, рассматриваются возможности реструктуризации (реорганизации) и перепрофилирования, анализируется управленческий  
и кадровый состав, приводится фактическое количество работающих  
и вносятся предложения по его уменьшению, намечаются мероприятия  
по усилению мотивации работников и усовершенствованию организации менеджмента. В случае необходимости выясняются возможности слияния, присоединения или разукрупнения с учетом требований антимонопольного законодательства.

Финансовый план должен содержать в себе:

• прогноз объемов выпуска и реализации продукции;
• баланс денежных поступлений и расходов;
• сводный баланс активов и пассивов (до начала санации, в отдельные периоды, во время санации и после ее проведения);
• анализ путей достижения безубыточности предприятия;
• формы и источники мобилизации финансовых ресурсов;
• графики освоения, окупаемости и возврата финансовых ресурсов  
  (если они были привлечены на возвратной основе).

В финансовом плане приводится также сумма расходов на разработку плана санации и, возможно, проведение санационного аудита. На основании финансового плана определяется общая потребность предприятия  
в финансовых ресурсах из внешних источников. Объем внешнего финансирования равен разнице между общей потребностью предприятия  
в финансовых ресурсах (инвестиции в основные и оборотные средства)  
и прогнозированной выручкой от реализации отдельных объектов, входящих в активы, продажа которых осуществляется в рамках санации. Полученное значение корректируется на положительный или отрицательный Cash-Flow, который ожидается в период проведения санации.

Четвертый раздел содержит расчет эффективности санации, а также список мероприятий по организации реализации плана и контроля за его выполнением. Детализируются ожидаемые результаты выполнения проекта, а также прогнозируются возможные риски и убытки.

• Основные критерии оценки эффективности санации следующие: ликвидность и платежеспособность;
• прибыльность;
• дополнительная стоимость, созданная в результате санации;
• конкурентные преимущества.

Если за основу брать критерий прибыльности, то эффективность санации определяется отношением прогнозированного объема дополнительной прибыли к размеру вложений на проведение санации.

Результаты санации (кроме преодоления неплатежеспособности  
и восстановления конкурентоспособности) можно оценить, зная дополнительную прибыль предприятия, то есть разницу между суммой прибылей после санации и размером прибылей (убытков) до ее проведения. Для более объективной оценки эффективности прогнозируемый объем прибыли приводится к настоящей стоимости. Вложения в проведение санации рассматриваются как инвестиции санатора в предприятие, находящееся в финансовом кризисе, с целью получения прибыли  
(в абсолютной или относительной форме).

Дополнительная стоимость, созданная в результате санации, представляет собой абсолютный прирост стоимости активов предприятия, который ожидается в результате реализации плана санации. Она определяется как разница между потенциальной стоимостью предприятия (после проведения санации) и его стоимостью до санации. Потенциальная стоимость определяется при помощи приведенных к настоящей стоимости будущих денежных потоков. Этот метод определения эффективности санации базируется на дисконтировании будущего Cash-Flow. Проблема здесь заключается в точности прогнозирования будущего денежного потока.

Поскольку дополнительная стоимость может определяться как разница между стоимостью предприятия после санации (за вычетом суммы вновь привлеченного капитала) и ликвидационной стоимостью предприятия, сопоставление указанных величин играет решающую роль в принятии кредиторами решения по акцептированию плана санации или ликвидации предприятия. Эта стоимость предприятия берется во внимание  
и инвесторами, которые могут финансировать санацию на условиях паевого участия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Различия в сферах деятельности, формах собственности, масштабах деятельности не позволяют выработать единую универсальную программу финансового оздоровления, однако методы ее разработки совпадают. Первоочередной задачей является выявление причин кризиса и его масштабов, формирование концепции финансового оздоровления. Затем, используя результаты анализа хозяйственной деятельности, составляют план необходимых мероприятий по достижению поставленной цели.

Мероприятия финансового оздоровления по функциональной направленности в зависимости от долгосрочности целей осуществляются в три этапа: мероприятия по устранению неплатежеспособности (маневрирование денежными потоками), восстановлению финансовой устойчивости (изыскание внутрихозяйственных резервов) и обеспечению финансового равновесия в длительном периоде (повышение конкурентных свойств продукции, увеличение оборачиваемости активов и др.). Разработка данных мероприятий является стратегическим планированием развития организации. Тактическими будут мероприятия, выделенные по источникам финансирования: внутренние возможности (бюджетирование, управление затратами, оборотным капиталом, дебиторской и кредиторской задолженностью) и внешние (санация и реорганизация).

Бюджетирование выполняет прежде всего две функции: планирование и контроль. Планирование помогает выгодно распределить имеющиеся ресурсы, а контроль позволяет провести анализ с целью организации в дальнейшем более эффективной деятельности, засчет выявления наиболее проблемных и наиболее прибыльных видов деятельности, а также направлений снижения себестоимости продукции. Таким образом, четко выстроив систему финансового менеджмента, можно добиться стабилизации финансовой сферы засчет внутрихозяйственных резервов. Также широкие возможности для изыскания внутренних резервов предоставляет процесс управления затратами. Разделение затрат по функционально-стоимостному признаку (влияние на финансовый результат деятельности) позволяет эффективно сгруппировать постоянные и переменные затраты с целью экономии ресурсов.

В условиях острой нехватки денежных ресурсов управление оборотным капиталом предоставляет возможности: перевода части имущества в денежные активы, оптимизацией уровня запасов, временное пользование чужими средствами. Экономия путем оптимизации запасов (бесперебойное функционирование, исключающее бездействующие излишки) достигается в первую очередь определением оптимальной партии заказа при минимальных совокупных издержках его хранения и выполнения. Существуют различные способы, но все в определенной комбинации предполагают учет текущего уровня запасов на складах, определение размера гарантийного (страхового) запаса, расчет оптимального размера партии сырья и материалов, определение интервала времени между заказами. Временное пользование чужими средствами предполагает наличие кредиторской задолженности поставщикам, подрядчикам, работникам предприятия, иногда клиентам (в случае предоплаты). На сегодняшний день это самый распространенный источник финансирования оборотных средств.

Для предприятия бывает выгодной и дебиторская задолженность. Кредитная политика должна быть продуманной и обоснованной. Объем дебиторской задолженности зависит от длительности возврата долгов и объема продаж в кредит за один день. Предоставление скидок за оплату продукции может существенно увеличить скорость возврата денежных средств. В случае просроченной дебиторской задолженности существует ряд мер по ее взысканию: взаимозачет, передача части имущества, переоформление в векселя, факторинг, договор цессии и др.

В случае просроченной кредиторской задолженности существуют различные методы ее реструктуризации. Но первоочередными мерами должны стать определение списка кредиторов и его ранжирование по очередности погашения с точки зрения последствий задержки платежа. Для каждого выбирается наиболее рациональный способ из возможных: отсрочка, рассрочка платежей; взаимозачет; переоформление задолженности в векселя; соглашение об отступном; передача части имущества;  продажа дебиторской задолженности; отказ от исполнения обязательств; списание задолженности и др.

Если внутренние возможности выхода из кризисного финансового состояния исчерпаны, либо недостаточно финансируемы, следует использовать внешние возможности: санация организации-должника в различных формах либо реорганизация юридического лица-должника. В результате привлечения внешней помощи могут произойти изменения в руководящем составе, составе совета директоров, изменение организационной и производственной структуры управления, замена обслуживающего банка, то есть любые решения в дальнейшем принимаются с согласия либо требований санаторов. Санаторами могут выступать различные юридические и физические лица, в том числе собственники организации, коммерческие банки, организации-кредиторы, организации-конкуренты. Реорганизация юридического лица предполагает обязательное изменение организационной структуры предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

Законодательные и нормативно-методические документы и материалы

1. Федеральный закон № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».
2. Федеральный закон от 9 июля 2002 г. № 83-ФЗ «О финансовом оздоровление сельскохозяйственных товаропроизводителей».  www.mcx.ru

Специальная научная литература (монографии, научные статьи и т.п.)

3. Афанасьев А. Скорее жив чем мертв// Агробизнес № 7 http://www.agro-business.ru
4. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика : Учебное пособие . – М.: Дело, 2009. – 256 с
5. Гизатуллин М.И. Как избежать банкротства. Рецепты финансового оздоровления предприятия. – М.: ЗАО «ГроссМедиа Ферлаг», 2011. – 304 с
6. Антикризисное управление: учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. – М.: Омега-Л, 2010. С. 144.
7. Антикризисное управление: Учеб. пособие: В 2 т. Т. 2.:Экономические основы. Отв. Ред. Г.К. Таль. – М., 2011.  С.994.
8. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-практ. пособие. – М.: Дело, 2011. С.344.
9. Антикризисный Менеджмент/ Под ред. Проф. Грязновой А.Г. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. – 368 с.
10. Аграрная экономика: Учеб. / Под общ. ред. М.И. Малыша. – Спб.: Лань, 2009. – 688 с.
11. Г.Г. Илясов. Как улучшить финансовое состояние предприятия.//Финансы № 10, 2010 С.73
12. Гончаров А.И. Финансовое оздоровление предприятия: методология и механизмы реализации. // Финансы № 11, 2009. c.68