Финансовое оздоровление и реструктуризация предприятий

Реструктуризация проводится, если промышленная или финансовая компания:

      находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление, создание условий для эффективного функционирования в долгосрочном периоде;

      обеспечивает рост рыночной стоимости собственного капитала за счёт централизации капитала.[29]

Прямыми показаниями к проведению реструктуризации, внедрению новых форм и методов хозяйствования являются следующие факторы:

        недостаток денежных средств у фирмы, в том числе оборотных;

        усиление давления со стороны кредиторов, требующих срочно вернуть им долги;

        убыточность бизнеса на протяжении длительного срока;

        потеря конкурентных преимуществ и низкая эффективность компании по сравнению с аналогичными предприятиями по отрасли.[30]

Целями процесса реструктуризации являются:

      увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании как обязательного условия её конкурентоспособности;

      улучшение экономических и финансовых показателей функционирования компании;

      привлечение долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств;

      усиление конкурентоспособности компаний за счёт слияний и поглощений.

Реструктуризация компании требует не отдельных разрозненных методик, а целостной концепции, требующей ответа на следующие вопросы:

      сможет ли компания достичь положительных результатов деятельности;

      каким образом, при каких условиях это осуществимо и как долго такой процесс будет длиться;

      какие вложения капитала потребуются от инвесторов.

Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какой механизм реструктуризации задействован: проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап – стратегическая реструктуризация.[31]

В деловой практике основными позитивными задачами реструктуризации компании являются привлечение кредитных и инвестиционных ресурсов, поиск партнеров в бизнесе, расширение и укрупнение производства, оптимизация налогообложения, внедрение новых технологий, диверсификация и демонополизация производства, дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, или напротив, интеграция активов отдельных компаний для реализации совместных крупных проектов.[32]

Можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации.

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются механизмы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль над исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.[33]

Итогом благополучно прошедшей реструктуризации может быть

        увеличение отдачи от бизнеса, рост объемов продаж;

        повышение управляемости предприятием, увеличение эффективности используемых управленческих решений;

        получение максимально высокой отдачи от вложенных денежных средств;

        получение от внешних источников дополнительных финансовых влияний на выгодных условиях.[34]

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Глава 2.Действующая практика антикризисного управления финансами предприятия.

2.1.Практика финансового оздоровления на предприятиях.

В отношении финансового оздоровления, в том числе реструктуризации, среди предприятий, проводивших подобные процедуры, лишь немногие смогли преодолеть кризисное состояние. Причины неудач кроются в осуществлении нерациональных мероприятий в условиях паники и нехватки времени для принятия взвешенных решений. Однако в нашей стране есть положительные примеры проведения финансового оздоровления.[35]

Одним из подобных предприятий является Челябинский тракторный завод – УРАЛТРАК (ЧТЗ), который еще несколько лет назад был убыточным предприятием. Но благодаря грамотно проведенной реструктуризации производство удалось возродить, более того, расширить, и теперь ЧТЗ оценивают в несколько раз выше, чем ранее. Завод находился в конкурсном производстве, он вышел на финишную прямую, ведущую к ликвидации. Сейчас ЧТЗ – это завод-гигант, занимающий 1500000м2 площадей под производство, имеющий в своем распоряжении почти 20000 единиц техники, станков и иного оборудования, предоставляющий рабочие места 20000 человек. В его состав входит 150 юридических лиц и несколько десятков дочерних предприятий. За 2 года его выработка выросла в 2,5 раза, и в 2010 г. предполагалось довести объем производства до 24 млрд руб.

Действиями, позволившими данному предприятию улучшить показатели своего функционирования, стали следующие мероприятия.

Компания приняла решение о разделе ЧТЗ на части, и организованный технопарк помог создать новые рабочие места, дал производственные мощности, которые ранее простаивали без толку. Имущество завода стало работать на него и на город, принося в бюджет налоги. Затем администрация области приобрела пакет акций предприятия, что тоже поспособствовало упрочению его положения. Но главными шагами стало ориентирование на развитие, на расширение производства, на обновление парка техники. Использование новейшего, модернизированного оборудования способствовало выходу предприятия на новые рынки – зарубежные. Сейчас ЧТЗ поставляет свою продукцию в Индию, Пакистан, Саудовскую Аравию, Ливию, Вьетнам, а также в Грузию и Прибалтику. На техническое перевооружение было потрачено за 5 лет около 400 000 руб., а за один только 2009 г. эта цифра возросла до 1 800 000 руб. Новые способы формообразования, литья продукции, кузнечного дела позволили заводу выкарабкаться из сложной ситуации и стать доходным предприятием.

Как можно видеть, финансовое оздоровление было проведено максимально грамотно – предприятие не стало сокращать мощности и увольнять людей, а наоборот, развернулось во всю ширь, не считаясь с тратами, изменило политику, учло ошибки, и в итоге пришло к положительному результату.

Активный процесс финансового оздоровления предприятий происходит в Удмуртии. В большинстве своем он коснулся многочисленных сельскохозяйственных комплексов. Здесь практикуется метод по образованию на базе нескольких убыточных хозяйства одного-двух, но крепко стоящих на ногах. Примерами могут послужить компания "Ошмес", которая возникла благодаря объединению имущества и усилий пяти ранее действовавших ферм, а также ООО "Агрокомплекс", в основу которого были положены девять малоэффективных производств по выпуску сельхозпродукции. В общей сложности в республике из 39 предприятий агропромышленного комплекса было создано около 20 крепких жизнеспособных компаний. И сразу поползли вверх показатели деятельности: поголовье скота возросло на 1 500 шт., сохранено порядка 2 500 рабочих мест, привлечено около 120 000 долл. дополнительных инвестиций.

Порой к успеху приводят усилия местной власти, которая, являясь одним из основных кредиторов крупного производственного предприятия, предпринимает все возможные меры для его спасения. Например, в 2009 г. было выведено из кризисного состояния градообразующее предприятие Нижнеилимского района – Коршуновский горно-обогатительный комбинат. Это стало возможно благодаря поддержке местной администрации, которая дала кредиторам гарантии с обеспечением в виде городского бюджета, что оказалось достаточно для выведения компании из кризиса и привлечения новых, надежных партнеров по бизнесу. Предприятие было сохранено в целостности, с другими кредиторами комбинат заключил мировое соглашение и постепенно выплачивает долги. Финансовое оздоровление предприятие прошло успешно, рабочие места сохранились, завод набирает обороты. [36]

Один из новых и популярных в бизнес-кругах методов финансового оздоровления – это сервейинг. Под этим термином понимается профессиональное управление недвижимостью: сбор информации об имеющихся в активе зданиях и сооружениях, планирование ее использования, ремонт имущественного фонда, его обновление и качественное использование. Специалист-сервейер – это профессиональный управляющий недвижимостью.

Сервейинг используется в том случае, когда продукция, выпускаемая кризисным предприятием, не пользуется спросом и управляющий считает, что нет смысла восстанавливать завод или фабрику в первозданном виде, а лучше активно задействовать его недвижимость. Например, широко применяется при проведении реструктуризации в рамках финансового оздоровления предприятия передача активов (в том числе недвижимого имущества) вновь созданному юридическому лицу, где они могут эффективно работать, т.к. не используемая по назначению недвижимость является тяжким бременем для отягощенной долгами компании – за нее нужно платить налоги, проводить текущий и капитальный ремонт. В этом случае недвижимость лишь ухудшает и без того непростое положение организации-должника. В таком случае в дело вступают инвесторы, которые приобретают имущество компании-должника, сервейеры осуществляют в отношении него профессиональный уход, приводят его в состояние готовности к осуществлению деятельности на его площади и сдают площади в аренду под офисы различным компаниям. Подобный опыт активно применяется на территории Республики Татарстан (примерно 2 500 000 м2 площадей задействованы под хозяйственные и торговые нужды). В частности, в Казани это технопарк "Терминал" (50 000 м2) и компания "ГАРО". За последние годы уровень дохода, приносимый каждым квадратным метром этих площадей, вырос в 5 раз благодаря разумному их использованию. [37]

В нашей стране используются как эффективные, так и менее продуктивные способы для выведения предприятий из кризиса и разрешения сложных ситуаций, в числе которых огромное количество неудовлетворенных кредиторов и даже банкротство. К сожалению, малополезные методы применяют шире и чаще. Руководители предприятий ныне предпочитают идти по пути наименьшего сопротивления, однако данная политика является ошибочной. Рациональнее применять методы, хоть и более затратные и сложные, но приносящие большую отдачу.

2.2. Действующие механизмы реструктуризации.

В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется один из механизмов проведения реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Механизм оперативной реструктуризации применяется, как правило, в ситуации, когда текущие операции компании убыточны, она не в состоянии покрывать свои издержки и имеет значительные долговые обязательства. В этом случае все действия должны быть направлены на решение главной задачи - в кратчайшие сроки прекратить генерацию убытков. При этом реализуются довольно простые и жесткие действия: сокращает портфель продукции, отдавая предпочтение только прибыльным; снижает издержки, сокращая масштаб бизнеса до размера, соответствующего реально существующему эффективному спросу. Также реализуются программы стимулирования продаж, включая фокусирование на наиболее значимых целевых сегментах, реорганизацию системы дистрибуции, проведение изменений в подразделениях маркетинга и сбыта. Другими словами, менеджмент осуществляет действия, которые не приводят к существенным изменениям в стратегии компании, а улучшает эффективность существующих операций, пытаясь "выжать" из этого актива максимум, чтобы он стал прибыльным.[38]

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления"  издержек (перехода от косвенных к прямым издержкам), выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. В ходе реализации данного механизма требуются: разработка схем поставок сырья; определение методов увеличения объёмов продаж, снижения стоимости привлечённого капитала; оптимизация основных производственных процессов и организационных структур.[39]

Оперативная реструктуризация направлена на создание предпосылок для реализации стратегического реструктурирования. Результаты оперативной реструктуризации проявляются в: